Blogi

tiistai 9. joulukuuta 2008

Lisäarvoa organisaatioiden strategiatyöhön

Artikkelissa strategy as a ”wicked” problem oli paljon käyttökelpoisia ideoita, joilla saa lisäarvoa organisaatioiden strategiatyöhön.

Strategiatyöskentely on hyvä aloittaa aivoriihessä, johon osallistuu kaikki tärkeät osatekijät. Tällä tarkoitan sitä, että strategiatyöhön on otettava riittävän suuri joukko mukaan, jotta saadaan henkilökunta mukaan suunnitteluun, paljon hyviä ideoita ja sitoutettua työntekijät syntyvään strategiaan. Yritysten tulisi ottaa enemmän mukaan eri työntekijöitä, eikä vaan kuunnella johdon faktoja ja mielipiteitä. Näin he antavat vastuuta ja hallintaa ongelmien ratkaisuun, mikä luo sitoutumista ja mukaantuloa. Ryhmässä saadaan paljon enemmän ajattelua ja ratkaisuehdotuksia aikaiseksi, kuin yksin. Strategiatyö ei ole johdon yksinoikeus, vaan siinä pitää jakaa ymmärrys ja yrittää yhdessä löytää ongelmiin ratkaisut. Kaikki eivät tietenkään hyväksy näitä ratkaisuja, mutta kun kaikki tietää, mitä on päätetty ja, miksi näihin ratkaisuihin on päädytty, niin se auttaa hyväksymään asiat ja sitoutumaan. Näin jokainen on taistelemassa mahdollisia ongelmia vastaan. On vaikea saada kaikki tärkeät työntekijät samaan aikaan paikalle, mutta se kasvattaa luovuutta potentiaalisesti onnistuessaan! Vaikka yritykset pitää tärkeänä asiakkaita ja osakkeenomistajia, mutta tärkeimpiä ovat kuitenkin työntekijät, koska heidän sitoutuminen ja osaaminen ovat mittaamattoman arvokasta.

Strategisessa työskentelyssä on muistettava, että vaikka suuria ongelmia olisi edessä niin yrityksen koko identiteettiä ei kannata ryhtyä muuttamaan siinä samassa. Strategisessa työskentelyssä on mietittävä organisaation visio, toiminta-ajatus ja arvot. Yrityksellä kannattaa olla selkeä ja yksinkertainen tavoite, johon pyrkiä. Ei kannatta lähteä liian suuriin haasteisiin tai laajentaa omaa päämäärää liikaa.

Henkilöiden, jotka tekevät strategiatyötä, kannattaa ottaa vakavasti asiakkaiden ja osakkeenomistajien ideat ja huolet, vaikka ne kuulostaisivat nippelitiedolta. Voi nimittäin tulla hetki, jolloin näitä tietoja voidaan hyödyntää tarpeiden ymmärtämiseen ja määrittelemiseen. Nämä asiat ovat elintärkeitä strategiaa mietittäessä.

Strategiatyö on dokumentoitava, sillä se on hyvä tapa luoda uusia ideoita. Dokumentista muodostuu malli tähänastisista päätöksistä ja käyttämättömistä ideoista. Aivoriihessä esille tulevista ideoista kannattaakin tehdä siis nauhoitus, vaikka kaikkia ideoita ei heti toteutettaisi. Ne voidaan hyödyntää aina jälkeenpäin, kun kaikki ideat on dokumentoitu.

Kun strategiset asiat on päätetty, niin tiedottaminen on hoidettava huolella, sillä strategia ei ole ilmoitusluontoinen asia. Tiedottaminen organisaation joka portaalle on tärkeää. Esim. työpaikan keskustelut lounastauolla ovat ensiarvoisen tärkeää luovan keskustelun ja strategisen kehitystyön aikaansaamiseksi.

Strategiatyössä on toimittava! Sen sijaan, että yritykset keskittyisi hakemaan ja hakemaan yhtä, ainoaa ja parasta strategiaa, kannattaa aloittaa yhtä aikaa useampi strategia, jotka ovat toteutuskelpoisia. Vaikka ne olisivatkin epävarmoja. Ei kannata miettiä asioita, vaan paperilla ja kokoushuoneissa, vaan kannattaa lähteä rohkeasti toimimaan, ja katsoa, kuinka käy. Jos tilanne näyttää huonolle, niin silloin on tilannetta, sääntöjä ja suuntauksia korjattava ja elettävä tilanteen mukaan joustavasti. Palautetta organisaation tilanteesta pitää hyödyntää toiminnassa. Tuloksia kuuluu verrata suunnitelmiin ja sitä mukaa korjata aina toimintaa. Näin voimme oppia virheistämme.

Yritysten olisi hyvä kirjata skenaarionsa / tavoitteensa, jotka he haluavat kohdata seuraavien 10, 20 tai 50 vuoden sisään. Näin he herättävät kaikki ennustamaan tulevaa ja varautumaan siihen. Päämäärien kirjauksien jälkeen on mietittävä, millä strategioilla pääsisimme näihin tavoitteisiin.

Strategia kuulostaa hankalalle ja monet organisaatiot ovat unohtaneet strategisen suunnittelun ja toiminnan. Organisaatioiden tulisi kuitenkin muistaa, että menestyksekkäällä strategiatyöllä saavutetaan kilpailukyky, jolla on pitkä kantoiset seuraukset.

LÄHDE
Harward Business Review 3/2008, John C. Camillus. Strategy as a wicked problem.

STRATEGIAPROSESSI JA SEURANTA
Kehitä strategiaprosessiasi.

keskiviikko 3. joulukuuta 2008

Henkilöstön kehittäminen osana liiketoimintastrategiaa

Henkilöstön kehittäminen pitäisi olla osa organisaatioiden liiketoimintastrategiaa. Vain jatkuva uusiutuminen, uuden oppiminen ja innovatiivisuus takaavat kilpailukyvyn ja menestymisen. Osaamisen merkitys on nykypäivänä korostunut, sillä elinikäistä työsuhdetta ei enää ole, vaan sama työntekijä voi toimia useissa eri tehtävissä tai työsuhteissa (Kauhanen 2003, 141-143.)

Henkilöstön päämäärätietoisella ydinosaamisen kehittämisellä voidaan vahvistaa organisaation kilpailukykyä. Organisaatioiden kannattaakin luoda 3-5 vuoden suunnitelma henkilöstön kehittämiseksi, jotta uusiutuminen ja kilpailukyky säilyvät. Tämän kuuluu osaamisen kehittäminen sekä henkilökunnan työuran rakentamista tukevat asiat.

Joko sinä olet tehnyt itsellesi osaamisen kehittämistäsi tukevan suunnitelman, jolla takaat oman markkina-arvosi nousun?

LÄHDE
Kauhanen Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Vantaa. Dark Oy.

Palkitseminen motivoinnin näkökulmasta

Palkitseminen on organisaation johtamisen väline, jolla konkretisoidaan strategiset päämäärät ja muutetaan päämäärät kustannustehokkaaksi toiminnaksi. Palkitseminen on johdon keino motivoida henkilöstöä tekemään parhaansa organisaation hyväksi. Palkitseminen luo hyvän työilmapiirin, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, ohjaa toimintaa ja saa henkilöstön tyytyväiseksi.

Palkitsemisesta pitää olla hyötyä sekä työntekijälle että työnantajalle. Palkitsemisen välineillä ja perusteilla kerrotaan työntekijöille, mitä heiltä odotetaan. Työnantajan pitää saada palkitsemiseen käytetylle rahalle ja ajalle vastinetta. Työnantajan kannalta on merkityksellistä, kuinka paljon työntekijä on valmis ponnistelemaan yhteisten päämäärien suuntaan.

Organisaation johto voi käyttää henkilöstön motivointiin seuraavaa neljää palkitsemisen keinoa:
1. Työ ja tapa toimia (työn sisältö, toimintatavat ja esimiestyö).
2. Kasvu ja kehittyminen (osaamisen kehittyminen ja työuran rakentaminen).
3. Rahallinen palkitseminen
4. Henkilöstöedut (joustavat työajat, työterveyshuolto, työolosuhteet ja -välineet).

Johdon on muistettava kuitenkin palkitsemisessa, että työntekijöiden osaamisen, tiedon saannin ja valtuuksien pitää olla organisaation joka tasolla riittävät suhteessa tavoitteeseen, jotta saadaan työntekijät motivoituneiksi. Mahdoton tehtävä luo vain kielteisiä reaktioita, eikä motivoi. Lisäksi kokemukset palkitsevuudesta ovat yksilöllisiä, toisia motivoi toiset asiat, ja toisia taas toiset.

LÄHTEET
Kauhanen 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen.
Rantamäki Tomi 2006. Oikea palkitseminen on tehokas johtamisen väline. Hautala Heikki, Walkabout 6/2006.
Viitala 2006. Henkilöstöjohtaminen.

tiistai 2. joulukuuta 2008

Johtaja Sedu Koskinen strategisen viestinnän toteuttajana

Jatkuvasti kiristyvä kilpailu pakottaa yritykset huolehtimaan maineestaan ja julkisuuskuvastaan. Maineenhallintaan on myös muita syitä, kuten tiedonvälityksen vallankumous, tuotteiden ja palveluiden samankaltaistuminen, yritysskandaalien aiheuttama luottamuspula, aineettoman pääoman merkityksen kasvu ja eettisen kuluttamisen nousu. Yritykset ovat siis joutuneet ottamaan maineen ja sen hallinnan kilpailutekijäkseen (Heinonen 2006, 14.) Johtajan maine on noussut viimeisen parin kymmenen vuoden aikana yrityksen maineeksi ja tämä asettaakin johtamisen vaatimukset ihan uudelle tasolle (Heinonen 2006, 161). Burson-Marstellerin tutkimuksen mukaan hyvämaineinen johtaja lisää kiinnostusta yrityksen osakkeisiin, tuo luotettavuutta, lisää suosituksia yhteistyökumppaniksi, ylläpitää luottamusta ja lisää yrityksen kiinnostavuutta työpaikkana (Heinonen 2006, 162). Hyvä maine muodostuu uskottavuudesta, luotettavuudesta ja rehellisyydestä (Heinonen 2006, 164).

Seppo Koskinen (51 v.), tunnetummin Sedu, on ollut ja on monessa mukana. Parhaiten hänet tunnetaan Suomen suurimman yksityisen ravintola-alan yrityksen, SK Ravintoloiden ja ohjelmapalvelutoimiston, SK Festivalsin omistajana. SK Ravintoloilla on Suomessa yli 50 ravintolaa ja ulkomaille on avattu ravintoloita Viroon ja Thaimaaseen. Yritys julkaisee Kerho -nimistä jäsenlehteä ja jäsenille on runsaasti kanta-asiakas- ja VIP- etuuksia. SK Festivals puolestaan järjestää kesäisin mm. Suomen suurimman juhannusfestivaalin, RMJ:n. Lisäksi Sedulla on pääomistajuus veikkausliigajoukkueeseen Hakaan, Linnan juhlien televisio-oikeudet (Maamme 11.01.2007.) ja neljä henkilöstövuokrausyritystä. Sedun ansiotulot olivat vuonna 2007 193 112 euroa ja pääomatulot 87 632 euroa (Helsingin sanomat 2008.) Yrittäjänä hän on toiminut vuodesta 1989. Ja jo nuoruudessaan hän oli kunnianhimoinen, sillä hän pelasi silloin jalkapalloa SM-tasolla (Wikipedia 2008.)

Aivan kuten SK Ravintoloiden kotisivuilla kerrotaan, yritys on vahvasti henkilöitynyt Koskiseen. Sedu on antanut ravintolalleen kasvonsa ja saanut ravintolabisneksen haltuunsa ennennäkemättömällä tavalla. Menestys, intohimo ja vahva antautuminen alalle ovat tehneet Sedusta henkilön, jonka mielipiteitä halutaan kuulla ja hänen menestymistään halutaan seurata. Ravintola-alalla vallitsee raaka bisnes. Yksi paikka voi menestyä yöelämän huipulla korkeintaan 2-3 vuotta, sen jälkeen sen on uusiuduttava (SK-Ravintolat www-sivut). Tässä kaikessa Sedu on onnistunut todella hyvin.

Kun yrityksellä on näkyvä keulahahmo, se tuo aina palstamillimetrejä ja julkisuutta. Mutta julkisuuden on oltava positiivistä julkisuutta. Sedu Koskisen julkisuuskuvassa ei ole tahroja (Talouselämä 4.6.2007.) Kun tutkin julkaisuja Sedu Koskisesta Helsingin sanomien, Ylen ja Talouselämän arkistoista, hänet löysi kategorioista viihde, kaupunki, urheilu, uutiset, pop -uutiset ja yöelämä. Näissä julkaisuissa hän viihtyi muutamia kertoja kuukaudessa. Hänen julkisuudenkuvaansa ei mitenkään voi sanoa huonoksi. Ainoa negatiivisen sävyinen juttu oli keskustelu vuokratyövoiman käytöstä. Uskon kuitenkin, että Sedu on ansainnut luottamuksensa ja maineensa jo niin hyvin, että hän voi esiintyä myös tällaisissa jutuissa maineen kärsimättä. Vaikka Sedu käyttääkin vuokratyövoimaa, niin hänellä on hyvä maine nuorison keskuudessa työnantajana. Kuka nyt ei haluaisi menestyvään ravintolaan töihin ja ympärilleen vilinää, vilskettä ja muita nuoria.

Julkisuudessa Sedu on aina siististi pukeutuneena pikkutakkiin ja kauluspaitaan. Hän vaikuttaa tyyneltä ja tyytyväiseltä. Sedu ei näytä tunteitaan, eikä riehu, kuten esim. toinen tunnettu toimitusjohtaja Vesa Keskinen. Sedu on selvästikin viimeisen päälle business mies ja päättänyt menestyä. Sedun elämä on menestystarina, joka varmasti kiinnostaa ihmisiä ainaisten negatiivisten uutisten sijasta.

Sedun liikkeistä voi lukea yleensä ensimmäisenä Iltalehdestä tai iltasanomista. Sedu osaa selvästikin hyödyntää joka paikassa näkyvät lööpit julkisuuskuvassaan. Esimerkiksi hänen uusien ravintoloidensa avaamista uutisoidaan ja Sedun synttäribileet saivat paljon julkisuutta viime vuonna. Julkisuus poikii lisää euroja ravintoloiden kassaan, mikä puolestaan synnyttää lisää julkisuutta, jne (Talouselämä 4.6.2007). Koskinen on myös tunnettu siitä, että hän tulee aina uuden ravintolansa avajaisiin itse ja juhlii avajaisia paikan päällä, missä maan kolkassa tahansa. Olen ollut tätä itsekin todistamassa ja se teki vaikutuksen, kun omistaja välittää niin paljon paikastaan ja asiakkaistaan, että vaivautuu paikalle ”tavisten” joukkoon koko illaksi.

Näkyvä julkisuudenhahmo on yrityksille myös riski, sillä jokaiselle keulahahmolle on löydettävä seuraaja. Ennemmin tai myöhemmin jonkun on astuttava Sedu Koskisen paikalle. Ilmeisesti kuitenkin keulahahmosta on enemmän hyötyä kuin haittaa. Kaikki julkisuus kun voi olla hyvää julkisuutta. Vaikka Sedun julkisuuskuva on puhdas, niin kielteinen julkisuuskaan ei tunnu haittaavan menestyvien yritysten menoa, kun ajattelee esim. Vesa Keskisen ympärillä vellovaa julkisuutta (Talouselämä 4.6.2007.)

Tulevaisuudessa Sedu jatkaa varmasti samaa rataa uusiutuvana ravintoloitsijana, pitää julkisuudenkuvansa kirkkaana ja viihtyy iltapäivälehtien lööpeissä.

LÄHTEET
Heinonen Jouni 2006. Mainejohtaja. Helsinki: WSOYpro.
Helsingin sanomat, Kaseva Tuomas. Julkaistu 3.11.2008. Vesa Keskinen ei ansainnut mitään, Nordströmillä ja Wickströmillä jättitulot. Saatavilla http://www.hs.fi/viihde/artikkeli/Vesa+Keskinen+ei+ansainnut+mit%C3%A4%C3%A4n+Nordstr%C3%B6mill%C3%A4+ja+Wickstr%C3%B6mill%C3%A4+j%C3%A4ttitulot/1135240754973
Helsingin sanomat. Julkaistu: 28.11.2008. Sedu Koskinen antoi tylyn lausunnon Popovitšista, joka iski takaisin. Saatavilla http://www.hs.fi/urheilu/artikkeli/Sedu+Koskinen+antoi+tylyn+lausunnon+Popovit%C5%A1ista+joka+iski+takaisin/1135241483069
Maamme 11.01.2007. Sedu Koskinen osti Linnan juhlat. Saatavilla http://yle.fi/pressiklubi/maamme.php?vko=2007.02
SK-Ravintoloiden www-sivut 2008. Saatavilla http://www.sk-ravintolat.fi/
Talouselämä, Rainisto Sami. Julkaistu 4.6.2007. Vesan ja Sedun erilaiset bileet. Saatavilla http://www.talouselama.fi/uutiset/article167338.ece
Wikipedia, vapaa tietosanakirja 2008. Saatavilla http://fi.wikipedia.org/wiki/Sedu_Koskinen

tiistai 18. marraskuuta 2008

Oppimiskäsitykseni ja pedagoginen malli

Oppimiskäsitys
Minulla on konstruktiivis-humanistinen oppimiskäsitys. Oppiminen on kokemuksellista ja aktiivista. Vastuu oppimisesta siirtyy paljon myös oppilaalle. Vaikka opettaja asettaa aikatauluja ja tavoitteita, sitä pyritään siirtämään oppilaalle itselleen mahdollisimman paljon. Jaan oppilaille referoimaani materiaalia, mutta odotan myös heiltä vastuunottamista ja -kantamista.

Pedagoginen malli
Käytän ongelmakeskeistä ja aktivoivaa oppimista. Opettajan rooli on olla johdattajana, tukijana ja neuvonantajana. Annan työvälineet ja tukeni oppimiselle. Olen motivoitunut työhöni ja haluan tuottaa uutta tietoa. Uskon myös, että oppilaani ovat samanlaisia, motivoituneita ja suureen asiantuntijuuteen pyrkiviä. Olen positiivinen ja yritän aina uudelleen. Minä ja oppilaani kehitymme koko ajan ja se näkyy käyttäytymisessä, asenteissa ja persoonassa. Pyrkimyksenä on siis kokonaisvaltainen henkinen kasvu. Henkilö on vapaa, itsenäinen, omaa tietä kulkeva ja itsestään vastuuta ottava, yksilöllinen oppilas. Ihmisillä on tiedonjano ja siitä seuraa systemaattinen tiedonkeruu ja asiantuntijuuden kartuttaminen aiemmin opitun tiedon päälle.

tiistai 4. marraskuuta 2008

Rekrytointi

REKRYTOINTIPROSESSI
Henkilöstöjohtamisen yksi osa-alue on henkilöstön hankinta. Tämä tarkoittaa rekrytointiprosessia, jossa hankitaan organisaatiolle sen toiminnan edellyttämä osaamispääoma. Organisaatiossa on oltava oikea määrä tarvittavan osaamisen omaavia, motivoituneita ihmisiä oikeaan aikaan, oikeassa paikassa ja oikealla palkalla (Nokkonen 2008). Henkilöstötarpeet tulee suunnitella ja ennakoida, sillä muuten rekrytoinnilla reagoidaan vaan siihen mikä on jo tapahtunut, eikä rekrytointia nähdä tällöin menestystekijänä, kuten kuuluisi . Henkilöstö on organisaation tärkein voimavara ja se luo sekä palvelun / tuotteen että imagon (Kokko 2005). Suunnittelematon rekrytointi vie monelta ihmiseltä liian paljon aikaa ja energiaa. Rekrytointi kuuluu tehdä suunnitellusti ja se pitää ennakoida. Organisaatioiden pitää tiedostaa, että rekrytointi on valtava mahdollisuus saada odottamatonta uutta osaamispääomaa sekä uutta yhteistyöverkostoa uuden työntekijän mukana (Kokko 2005) ja siksi siihen kuuluukin panostaa. Jokainen vaihe kuuluu suunnitella ja sen pitää olla tarkoituksenmukainen, jotta henkilöstöhankinta tukisi organisaation liiketoimintastrategiaa. Henkilöstöstrategiassa on otettava huomioon organisaation tavoitteet, toimintaperiaatteet ja päätoiminnot, jotta se olisi liiketoimintastrategian mukainen (Kauhanen 2002, 17). Graafisen alan koulussa toimintastrategiana on kouluttaa visuaalisen viestinnän osaavia ja vastuuntuntoisia tekijöitä ammatillisella toisella asteella työelämään ja antaa valmiuksia jatkokoulutukseen. Tämä strategia määrittää henkilöstöresursseille asetettavat tavoitteet. Tavoitteiden saavuttaminen vaatii huomion kiinnittämistä osaamiseen ja ja jatkuvaan ammattitaidon kehittämiseen (Kauhanen 2000, 52).

TARPEEN MÄÄRITTELY
Yleisin syy rekrytointitarpeeseen on henkilöstön lisäystarve. Henkilöstötarpeen määrittelyssä on aina lähdettävä valintakriteereistä ja kompetenssistä, jotka ovat oleellisia kyseisessä tehtävässä ja siinä suoriutumisessa. Kompetenssi tarkoittaa henkilön pätevyyttä tai paremminkin osaamisen, koulutuksen ja pätevyyden summaa (Syrjänen 2008, 59-62.) Henkilöstön tarpeen määrittelyssä kannattaa kuitenkin määritellä vähintään seuraavat kriteerit: millaiseen tehtävään/vastuualueelle, kuinka pitkäksi aikaa, millaisella palkalla, millaista osaamista ja persoonaa haetaan (Nokkonen 2008). Kriteerien määrittely ja rekrytointiprosessin suunnittelu säästää kallista aikaa ja rahaa.

Graafisen viestinnän opettajaa haettaessa, henkilöstöstrategian kannalta on tärkeää, että sen hetkisestä henkilöstöstä olisi osaamiskartoitus. Tämä siksi, että on hyvä tietää, mitä osaamista mahdollisesti puuttuu tai olisi hyvä täydentää. Samojen vahvuuksien omaavat henkilöt eivät tuo organisaatiolle uutta osaamispääomaa. Graafisen viestinnässä tarvitaan visuaalisen sekä teknisen osaamisen omaavia opettajia. Tähän pääsemme parhaiten usein ulkoisella rekrytoinnilla, koska haettava paikka sisältää runsaasti asiantuntija osaamista, jota sisäisellä rekrytoinnilla ei välttämättä pystyttäisi täyttämään. Lisäksi kunnan on aina ilmoitettava kaikki auki olevat paikkansa, vaikka siihen löytyisi sopiva henkilö organisaation sisältä.

Graafisen viestinnän opettajaa etsittäessä haettavan henkilön kompetenssi määräytyy ammatillisen opettajan pätevyydestä tai halusta suorittaa pätevyys kolmen vuoden sisällä työsuhteen alkamisesta sekä kolmen vuoden ammatillisesta työkokemuksesta. Työkokemus on arvokasta asiantuntija tehtävissä. Mielestäni myös tunneäly on tärkeää lasten ja nuorten kanssa työskenneltäessä.

TEHTÄVÄN SISÄLTÖANALYYSI

Työtehtävän sisältöanalyysissä kerrotaan tehtävän kuvaus ja vaativuus. Ammattiopettajan tehtävänä on tukea opiskelijoita ja auttaa heitä löytämään oma ammatti-identiteetti, antaa heille ammatillisia tietoja ja taitoja sekä antaa palautetta heidän edistymisestään. Tämä on haasteellinen tehtävä, sillä oppilaat ovat yksilöitä sekä oppivat ja sisäistävät asioita kukin eri tavallaan ja nopeudellaan.

YKSITYISKOHTAISTEN EDELLYTYSTEN ASETUS
Yksityiskohtaisten edellytysten asettamisessa kuvataan, millainen henkilö sopii organisaatioon parhaiten. Valintaperusteet on mietittävä organisaation johdossa sekä osastolla, johon uusi työntekijä palkataan.

Graafisen viestinnän opettaja opettaa toisella asteella graafisen viestinnän ammattiaineita. Kuten jo aiemmin mainitsin hänellä on oltava visuaalista ja teknistä osaamista uusimmista ammattiohjelmista, vähintään kolmen vuoden ammatillinen työkokemus sekä ammatillisen opettajan pätevyys tai halu suorittaa pätevyys kolmen vuoden sisällä työsuhteen alkamisesta. Näiden työnvaativuuden kannalta oleellisten seikkojen lisäksi haettavan henkilön on oltava hyvä tyyppi. Eeva-Leena Vaahtio on osuvasti listannut hyvän tyypin ominaisuuksia, väitöskirjassaan Rekrytointi, ikä ja ageismi, seuraavasti (Kokko 2005):
Hyvä tyyppi on...
- joustava
- motivoitunut
- oppimiskykyinen ja -haluinen
- yhteistyökykyinen
- luotettava
- asiakaspalvelutaitoinen
- oma-aloitteinen
- aktiivinen
- vastuuntuntoinen
- miellyttävä käytöksinen
- sopeutuva työyhteisön jäsen
- ulospäin suuntautunut
- yleisfiksu
- positiivisesti ajatteleva
- yrittäjämäinen
- siisti
- iloinen
- reipas
- ahkera
- omaa työtään arvostava
- ystävällinen
- avoin
- itsenäiseen päätöksentekoon pystyvä
- kunnon ihminen

HANKINTALÄHTEIDEN KARTOITUS JA VALINTA

Hankintatavan määrittelyssä selvitetään, mitä kaikkia hankintalähteitä on tarjolla ja mitä kyseisessä tilanteessa on tarkoituksenmukaista käyttää. Hankintalähteen valintaan vaikuttavat organisaation imago, toimiala ja koko, sijainti, avoimen toimen luonne ja käytettävissä oleva raha ja aika (Kauhanen 2000, 72.) Graafisen viestinnän opettajan tehtävään haettaessa lehti-ilmoitus sopii parhaiten. Lehti-ilmoitus voidaan samalla laatia markkinointi mielessä eli saadaan samalla iskulla näkyvyyttä. Ilmoitus Helsingin Sanomissa on kallis, mutta se voi tuoda laajempaa osaamispääomaa, kuin ilmoitus paikallislehdessä. Lehti-ilmoitus voidaan laatia oman henkilökunnan voimin ja näin säästetään ilmoituksen suunnittelu- ja toteutuskuluissa. Lehti-ilmoituksen lisäksi on tärkeä laittaa ilmoitus myös työvoimatoimiston sivuille, sillä silloin tavoitamme laajan hakijakunnan pienillä kustannuksilla. Näin tavoitamme oikeat henkilöt parhaiten.

VARSINAINEN HENKILÖSTÖN HANKINTA
Avoimesta työpaikasta tiedottamisessa kannattaa mainita mihin osoitteeseen ja kelle hakemus kuuluu osoittaa. Työpaikkahakemusten käsittelyn hoitaa organisaation johto. Tarvittaessa kysytään mielipidettä myös muilta ammattiopettajilta. Haastatteluun kutsutaan kaikki kriteerit täydentävät ehdokkaat.

Haastattelun rungon laatii rehtori, koulutusalajohtaja ja alan ammattiopettajat. Ammattiopettajien osuus haastattelusta on tärkeä, sillä he voivat kysyä hakijalta ammattialaan liittyviä asiantuntijakysymyksiä. Näin saadaan todellinen selvyys hakijan ammatillisesta osaamisesta. Haastattelussa on hyvä myös olla ammattiopettajia mukana, sillä hehän tulevat olemaan kyseisen hakijan lähimpiä työtovereita, joten henkilökemioiden on pelattava yksiin. Lisäksi ammattiopettajat tuntevat itsensä tärkeiksi, kun heidän mielipidettään kuunnellaan ja otetaan huomioon, eikä vain ihmisiä laiteta työskentelemään yhdessä.

TERVEYSTARKASTUS
Lasten kanssa työskennellessä hakijalta edellytetään rikosrekisteriotetta ja terveystarkastusta ennen työsuhteen alkamista. Graafisella alalla on myös hyvä tehdä terveystarkastus, ei vain huumeiden lisääntymisen takia, vaan myös siksi, että puna-vihersokean tai lukihäiriöisen on mahdoton tehdä graafisen alan töitä. Graafisella alalla tarvitaan mm. oikoluku- ja värien tulkinta taitoa.

VALINTAPÄÄTÖKSEN TEKEMINEN

Haastattelu on eniten käytetty henkilöstön valintakeino. Henkilöstövalinnassa kannattaa myös miettiä muita keinoja, sillä useiden valintakeinojen käyttö tuo lisää luotettavuutta valintaan (Nokkonen 2008.) Corbridgen & Pilbeamin (1998) tutkimuksen mukaan työssä menestymisen ennustettavuudesta parhaiten kertoo henkilön urakehitys, strukturoitu haastattelu sekä työtaito- ja kykytestit. Strukturoitu haastattelu tarkoittaa, että haastatteluun on laadittu etukäteen lomake, jonka mukaan haastattelu etenee kaikkien ehdokkaiden kanssa (Kauhanen 2003, 79.) Tämä nopeuttaa prosessia ja karsii heikot ehdokkaat pois. Varsinaisen valintapäätöksen tekee johto, ammattiopettajien mielipiteet huomioiden.

TYÖSOPIMUKSEN TEKEMINEN
Työsopimus kannattaa tehdä aina kirjallisesti. Se on molempia osapuolia sitova asiakirja. Sopimuksessa käy ilmi mm. työsuhteen alkamisajankohta, tehtävänimike, palkka, työsopimuksen luonne (määräajaksi tai toistaiseksi), koeaika ja sovellettava työehtosopimus (Kauhanen 2003, 83-84.) Työsopimuksen tekemisen lisäksi, valituksi tulleelta työtekijältä kerätään usein työ- ja koulutodistukset arkistoon, jotta organisaatiolla olisi osaamisesta kartoitus.

SISÄINEN TIEDOTUS NIMITYKSESTÄ
Uuden työntekijän nimityksestä on tiedotettava ennen uuden henkilön saapumista organisaatioon. Sisäisellä tiedottamisella on suuri merkitys hyvän työilmapiirin luomisessa. Organisaation henkilökunta haluaa tietää asioista ennen ulkopuolisia henkilöitä. Hyvä työilmapiiri taas heijastuu työntekijöiden asenteeseen ja motivaatioon hoitaa työnsä. Tämän vuoksi hyvin hoidettu sisäinen tiedotus on avain organisaation menestymiseen, eikä tätä kuulu väheksyä (Kauhanen 2003, 167.)

PEREHDYTTÄMINEN
Perehdyttäminen on yleinen kehittämisen alue organisaatioissa. Sen tavoitteena on, että työntekijä pystyy mahdollisimman nopeasti itsenäiseen, tuottavaan työskentelyyn. Se tarkoittaa kaikkia niitä toimenpiteitä, joissa uusi työntekijä oppii tuntemaan omaa työpaikkaansa, työkavereitaan ja työtään. Hyvä perehdyttäminen luo turvallisuuden tunnetta, lyhentää oppimisaikaa ja luo hyvää työnantajaimagoa. Kaksi ensimmäistä viikkoa on merkittäviä uuden työntekijän asenteenmuodostuksen kannalta (Nokkonen 2008.)

Rollag, Parise & Crossin mukaan työyhteisön uusilla ihmissuhteilla saadaan nopeimmin uudet työntekijät sopeutumaan organisaatioon. Näiden suhteiden avulla uudet työntekijät pystyvät huomaamaan mihin asioihin kannattaa keskittyä, he oppivat ymmärtämään ketkä ihmiset ovat tärkeitä heidän oman työskentelynsä kannalta sekä he kokevat paremmin liittyvänsä organisaatioon heti alusta lähtien. Tämä lisää heidän tyytyväisyyttään ja sitoutumistaan (Rollag, Parise & Cross 2005.)

Listasimme seuraavat neljä seikkaa henkilöstöjohtamisen ryhmätyössämme, miten uusi työntekijä kokee olevansa tervetullut (Kellokangas, Tamminen ja Vanhanen 2008):
1.Työntekijää ei jätetä yksin. Hänelle nimetään mentori, jolle on varattu resurssia perehdyttää uusi työntekijä tehtäväänsä.
2.Uusi työntekijä saa perehdyttämiskansion, jossa on yleistä tietoa organisaatiosta ja sen toiminnasta, työyhteisön pelisäännöt sekä uuden työntekijän tehtävän kuvaan henkilökohtaista tietoa.
3.Tiedottaminen hoidetaan asiaankuuluvasti ennen ja jälkeen uuden työsuhteen aloittamisen. Uudelle työntekijälle voidaan järjestää esim. tervetuliaiskahvit, jossa hän tapaa työtovereitaan ja pääsee näin heti solmimaan uusia vuorovaikutussuhteita. Tiedottaminen luo positiivista ilmapiiriä työyhteisöön.
4.Työntekijän saapuminen on hyvin suunniteltu. Hänelle on kaikki tarvittava materiaali valmiina, eikä hänen tarvitse ruveta etsimään mitään työssään tarvittavaa.
Näiden neljän kohdan mukaan tehty perehdyttäminen luo hyvän pohjan uuden työntekijän sitoutumiselle ja motivoitumiselle.

SEURANTA
Valinnan onnistumista on tärkeää seurata ja arvioida. Uudella työntekijällä on yleensä neljän kuukauden koeaika, jolloin voidaan selvittää hänen soveltuvuutensa työtehtävään.

PALKITSEMINEN
Työntekijöitä ei pitäisi perehdyttämisen jälkeenkään jättää huomiotta. Organisaatioiden kannattaakin panostaa kannustinjärjestelmiin eli palkitsemiseen henkilöstönsä motivoimiseksi ja sitouttamiseksi sekä organisaation menestymisen takia. Palkitsemiskulttuuri tulisi olla läpinäkyvä ja helposti tulkittava (Nokkonen 2008.)

LÄHTEET
Corbridge-Pilbeam 1998. Valintamenetelmien ennustearvo. Yritystalous 2/2005.
Kauhanen Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Vantaa. Dark Oy.
Kellokangas Kirsi, Tamminen Tuire ja Vanhanen Saija 2008. Miten uusi työntekijä kokee olevansa tervetullut? Henkilöstöjohtamisen ryhmätyö 31.11.2008 Raumalla. SAMK.
Kokko Liisa 2005. Rekrytointiin eivät riitä luonnonlahjat. Yritystalous 4/2005.
Nokkonen Sirpa 2008. Henkilöstöjohtaminen. Luentomateriaali. SAMK.
Rollag Keith, Parise Salvatore & Cross Rob 2005. Getting New Hires Up to Speed Quickly. Yritystalous 3/2005.
Syrjänen Pentti 2008. Luotettava henkilöarviointi ja yksityisyyden suoja. Helsinki. Talentum.

sunnuntai 19. lokakuuta 2008

Ammatillinen kasvu ja asiantuntijuus opettajan työssä

Ammatillisen kasvun edellytykset
Ammatillinen kasvu jatkuu koko työiän ajan. Työntekijän on jatkuvasti saatava mahdollisuuksia kehittyä työssään, koska se motivoi työntekijää kehittämään itseään, eikä tapahdu ammatillista jälkeenjääneisyyttä. Uusien taitojen kehittämistä vaativat nykypäivän muutokset työelämässä, kuten organisaation rakenne, vastuualue ja työtehtävä muutokset. Jotta työntekijä jaksaa kehittää itseään jatkuvasti organisaation johdolta on tultava tukea ja kannustusta, ryhmän toimintakyky on oltava hyvä, työssä on oltava kannustearvo ja työstä aiheutuva stressi oltava siedettävissä. Esimiesten esimiestaidot tulevat myös tärkeiksi. Heidän on osattava aktivoida ja käyttää hyväkseen innovatiivisuutta sekä kehittämisideoita (Ruohotie 2000, 49-52.)

Pidän todella paljon organisaation toiminnan kehittämisestä. Rahallinen korvaus työstä ei tunnu miltään, siihen verrattuna mitä saan, kun käytän mielikuvitusta ja innovoin uusia toimitapoja opetukseen. Uskon tuovani uusia tuulia ja innovaatioita organisaatioon sekä toivon, että niitä hyödynnetään parhaalla mahdollisella tavalla työpaikalla. Pahin mahdollinen tilanne olisi, että en pääsisi hyödyntämään omaa mielikuvitustani, innovatiivisuuttani ja energisyyttäni. Silloin varmasti vaihtaisin työpaikkaa samantien, koska kokisin tuolloin tukahtuvani. Haluan vaikuttaa voimakkaasti työhöni.

Ruohotien (2000, 54) listaamat henkilökohtaiset tekijät (perusorientaatioympäristöön, etenemismotivaatio, kestävyys, aloitteellisuus, joustavuus, epävarmuuden sietokyky, itsenäisyys), jotka vaikuttavat ammatilliseen kasvuun, osuvat minuun todella hyvin. Henkilökohtaiset tekijät sekä perheen tuki, joka tuo turvallisuuden tunnetta ja tasapainoa ammatillisen kasvun kehitykseeni, ovat peruspilareitani.

Urakehitys
Ruohotien (2000, 205) mukaan muuttuva työelämä tarvitsee itseään kehittäviä ihmisiä, jotka ovat sitoutuneet oppimaan läpi elämän. Uusi uranäkemys ei olekaan vertikaalinen, vaan useimmiten horisontaalinen eli osaaminen laajenee, korostuu ja monipuolistuu. Urakehitykseen liittyy läheisesti vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa.

Nykyaikana ei riitä, että on käynyt yhden koulun, jonka jälkeen on automaattisesti siirtynyt työelämään. Nykypäivänä työpaikoista on kova kilpailu ja ne työnhakijat, jotka ovat valmiita opiskelemaan läpi elämän ovat vahvimmillaan. Uralla eteneminen edellyttää yhteistyötä muiden ihmisten kanssa.

Minulle tämä on aina ollut itsestäänselvyys. Olen suorittanut ylioppilastutkinnon jälkeen viisi tutkintoa ja tällä hetkellä opettajan työn ohella opiskelen opettajaksi sekä luen tradenomien ylempää amk -tutkintoa. Voisi siis sanoa, että olen aika kova itsensä kehittäjä. Tämä näkyy myös vapaa-ajalla, jolloin harrastan kouluratsastusta tavoitteellisesti omien taitojeni ylärajoilla olevassa ryhmässä kolme kertaa viikossa. Minua onkin sanottu ylisuorittajaksi. Tavoitteeni onkin löysätä välillä, löhötä sohvalla ja oppia sietämään ihmisiä, joilla tavoitteet eivät välttämättä ole niin korkealla.

Monet kaipaavat vakituisen työpaikan tuomaa turvallisuuden tunnetta, mutta itse en sitä ole koskaan osannut arvostaa. Uskon kehittyväni nopeammin ja enemmän, kun en sido itseäni yhteen tiettyyn organisaatioon. Samaistunkin helposti Ruohotien (2000, 209) tekstiin ammattilaisista, jotka eivät halua olla sitoutuneita eliniäkseen yhteen organisaatioon ja sen tuomiin mahdollisuuksiin. Pelkään, että yhteen organisaatioon sitoutuminen tuo minut nopeasti uratasanteelle, josta ei pääse enää kehittämään taitojaan.

Nykypäivän urakehitykselle on ominaista työllistymiskyvyn ylläpitäminen, imagon tai maineen rakentaminen, teknisten taitojen ylläpitäminen, tiimityöskentelykokemus ja elinikäinen oppiminen (Ruohotie 2000, 211). Nämä seikat toteutuvat minussa oikein hyvin. Toivon voivani jonain päivänä sanoa, että uurastukseni ei ole mennyt hukkaan, että olen saanut työmäärään nähden hyvän työpaikan, josta saatava korvaus on myös palkkio uurastuksestani. Usein vaan tuntuu, että työtä ihan näin ahkerasti tekemättäkin saisi samat etuudet ja korvaukset. Olen kuitenkin nyt tyytyväinen työhöni!

Pedagogisen asiantuntijuuden kehittyminen
Eteläpelto (1999, 275) kertoo kirjassaan, että opettajaksi kasvaminen on itsensä ja paikkansa löytämistä työyhteisöstä, jossa työskentelee. Se ei ole pelkästään henkilön omien ominaisuuksien kehittymistä, koska opettamiseen liittyy tiukasti sosiaalinen toiminta sekä yhteisön arvot ja merkitykset.

Olen ollut nyt toista vuotta opettajana ja olen alkanut pikku hiljaa löytämään paikkani ja jalansijan työyhteisössä, jossa toimin. Tätä prosessia on varmasti nopeuttanut opettajankoulutus. Uskon, että olen jo nyt koulutuksen aikana löytänyt paljon omaa opettajuuttani sekä oman merkityksen ja arvon, jonka tuon työpaikalleni. Odotan innolla mitä tulevaisuus tuo vielä lisää tullessaan.

Opettajan asiantuntemukseen ja identiteettiin kuuluvat läheisesti arvot. Arvot vastaavat kysymykseen keitä me olemme? Opettajan tehtävä on välittää arvokkaita ja oppimisen arvoisia taitoja, tietoja ja arvoja oppilailleen (Eteläpelto 1999, 284-286.) Minusta tuntuu, että olen itsekin vasta opiskelija, koska opiskelen vieläkin, eikä kouluttautumiselle näytä tulevan loppua. Siksi minun onkin ehkä helpompi asettua oppilaitten identiteettiin ja miettiä heidän kannaltaan asioita, oppimista ja arvoja. Lisäksi tulen työelämästä ja tunnen työelämän odotukset, joten voin tätä kautta tuoda oppilaille työelämän kannalta tärkeitä asenteita, tietoja, taitoja ja arvoja. Mutta pedagoginen asiantuntijuuteni on vielä kehittymässä, vaikka paljon onkin opittu.


LÄHTEET
Eteläpelto, E. & Tynjälä, P. 1999. Oppiminen ja asiantuntijuus. Työelämän ja koulutuksen näkökulmia. Juva: WSOY.
Ruohotie, P. 2000. Oppiminen ja ammatillinen kasvu. Porvoo: WSOY.

torstai 12. kesäkuuta 2008

Nuoruus ja aikuisuus

Nuoruus
Nuoruus ajoittuu 12/14-20 -vuoden ikään. Se voidaan jakaa vielä kolmeen vaiheeseen: nuoruusiän varhaisvaihe (13-16 -vuotias), Nuoruusiän keskivaihe (16-19 -vuotias) ja Nuoruusiän loppuvaihe (19-20/25 -vuotias) (Dunderfelt 1997, 92-93.) Nuoruusiän keskivaiheelle ominaista ovat identiteettikriisi, samaistuminen, ihastuminen, minäkokemuksen selkiinnyttäminen, omien rajojen kokeilu ja syvälliset ihmissuhteet. Loppuvaiheelle taas on ominaista ideologinen kriisi, seestyminen, pohdiskelu omasta asemasta maailmassa ja itsenäisen elämän aloittaminen (Dunderfelt 1997, 93.) Tällöin oppilaat ovat usein muuttaneet juuri pois kotoa, opiskelija-asuntolaan, ja miettivät, ovatko valinneet oikean alan ja mikä heistä tulee isona. Lisäksi monelle saattaa löytyä ihastuksen kohde, mikä vie huomion opiskelusta. Lisäksi täysi-ikäisyyden saavuttaminen saattaa viedä mennessään, kun on ”vapaus tehdä mitä haluaa”.

Nuoruuteen sisältyy monenlaisia tärkeitä hetkiä ja oikean suunnan etsimistä. Tänä yksilöllisyyden valmistelu- ja kokeiluaikana opettajan on tuettava ja ohjattava nuorta oikeaan suuntaan sekä puututtava, mikäli nuorella on paljon poissaoloja tai muita ongelmia.

Aikuisuus
Aikuisuus alkaa noin 18-22 vuoden paikkeilla (Dunderfelt 1997, 100.) Se on koko elämän jatkuva prosessi. Noin 20-vuotiaaksi asti kehitys on selvästi havaittavissa ja monessa mielessä mitattavissa, mutta tämän jälkeen muutokset muuttavat luonnettaan, niistä tulee sisäisempiä, yksilöllisempiä. Kehityspsykologiassa tämä on valitettavan usein tulkittu niin, ettei mitään ratkaisevaa enää tapahdu ihmisen elämässä. Kuitenkin tässä vaiheessa kehittyy minuus, joten ihmiselle voi kehittyä uusia tai uudistuvia piirteitä ja kykyjä (Dunderfelt 1997, 103.)

Aikuisuus on täynnä sosiaalista ja yhteiskunnallista toimintaa, perheessä, työelämässä, ystävien ja harrastusten parissa. Yksilö etsii sellaista paikkaa maailmassa, jossa juuri hänen kykynsä ja taipumuksensa pääsisivät oikeuksiinsa. Hän etsii elämänympäristöä, jossa hän löytäisi vastineen omille sisäisille pyrkimyksilleen ja omille odotuksilleen siitä, mitä elämä on ja mitä se voisi hänelle antaa (Dunderfelt 1997, 105.)

LÄHDE
Dunderfelt, T. 1997. Elämänkaaripsykologia. Lapsen kasvusta yksilön henkiseen kehitykseen. Porvoo: WSOY.

maanantai 9. kesäkuuta 2008

Johdon informaatiojärjestelmät: tietojärjestelmien nykytilan kuvaus

1 Johdanto
Johdon informaatiojärjestelmät -opintojaksolla perehdyimme toiminnanohjausjärjestelmiin pk -yrityksissä, johdon informaatiojärjestelmän osatekijöihin (organisaation talouden, henkilöstön, prosessien ja asiakkuuksien mittaamiseen internet -pohjaista, kokonaisvaltaista ohjelmistoa käyttäen) ja informaatiojärjestelmien kehittämiseen. Tämä teksti on mukaelma tietojärjestelmien nykytilan selvitystyöstä, jonka tein yhteistyössä Auli Rauvolan kanssa. Ohessa on selvitystyön teoriaosuus, eikä varsinaisia johtopäätöksiämme.

Toiminnanohjausjärjestelmän tavoitteena on paitsi tukea organisaation toimintaa myös sen toiminnan ohjausta. Järjestelmän tulisi vahvistaa organisaation strategian toteuttamista ja auttaa seuraamaan ja ohjaamaan niitä tavoitteita ja tekijöitä, jotka ovat esim. kilpailukyvyn kannalta oleellisia. Toiminnanohjausjärjestelmä on varsin suuri ja pitkävaikutteinen investointi. Tavoitteita tarkasteltaessa on syytä käydä läpi myös kehityssuuntia ja pitkän tähtäimen tavoitteita. Yleisistä liiketoiminnallisista tavoitteista tulisi johtaa tietojärjestelmähanketta varten konkretisoidut tavoitteet esim. määrättyjen prosessien tai työkulkujen nopeuttaminen, päällekkäistyön vähentäminen jne. (Kettunen & Simons 2001.)

2 AIHEEN RAJAUS
Ei ole olemassa sääntöä, miten laajasti ja syvällisesti vaatimuksia tulisi kartoittaa – vaatimusmäärittelyjen tarve riippuu mm. hankkeen tavoitteista. Molemmissa ääripäissä on uhkia epäonnistumiselle. Liian laaja tarpeiden ja toimintojen läpikäynti voi johtaa loputtomaan pohdintaan ja on kallista sekä viivästyttää hanketta. Toisaalta epäonnistumiseen saattaa johtaa tilanne, jossa ”vain ostetaan kaupan hyllyltä”, eikä ole selvitetty riittävästi sitä, mitä järjestelmää tarvitaan, mihin sitä tarvitaan tai miten se toimii. Tämä saattaa johtaa viivästymiseen tai resurssien tuhlaukseen, vajaakäyttöön tai ei käyttöön ollenkaan (Lindström 2008.)

3 TIETOJÄRJESTELMIEN VAATIMUSMÄÄRITTELY

3.1 Tietojärjestelmän soveltuvuuden näkökulmat, hyödyt ja riskit
Kun tietojärjestelmää suunnitellaan otettavaksi käyttöön organisaatiossa niin suunnitteluvaiheessa törmäävät erilaiset lähestymistavat, tavoitteet, menetelmät ja organisatoriset toimintatavat. Tavoitteiden saavuttaminen riippuu paljolti ihmisistä ja organisaatiosta. Kun mietitään toiminnanohjausjärjestelmän soveltuvuutta organisaatioon esim. mitä koko organisaatio vaatii, entä laskutus, entä myynti, jne. Nämä vaatimukset kannattaa jaotella taloudellisiin ja teknisiin vaatimuksiin sekä sitä kautta niiden prioriteettitaso määritellään. Onko joku asia ehdoton vai toivottava. Vaatimuksista lähdetään sitten karsimaan kustannusten perusteella. Lisäksi vaatimukset voidaan jakaa toiminnallisiin (millaisia toimintoja tai palveluita järjestelmältä vaaditaan) ja ei-toiminnallisiin (suorituskyky, luotettavuus, käytettävyys) vaatimuksiin. Vaatimuksia eri näkökulmista pohtimalla nähdään, onko toiminnanohjausjärjestelmästä riittävästi hyötyä organisaatiolle (Kettunen & Simons 2001, 125.)

Käyttöönotossa tietojärjestelmää on jatkuvasti kehitettävä ja luotava uusia innovaatioita, koska vastaan tulee varmasti ongelmia, esteitä ja häiriöitä ja niihin on keksittävä ratkaisuja ja muutoksia. Uudet ratkaisut on otettava käyttöön ja järjestelmää modifoitava. Se on ”käyttämällä oppimista” -kehitystyötä. Tietojärjestelmän käyttöönotto on organisatorinen oppimisprosessi, jota tulee systemaattisesti tukea ja vahvistaa (Kettunen J. & Simons M. 2001, 125.)

Tietojärjestelmän käytössä ei riitä pelkkä järjestelmän käytön hallinta, vaan se on osattava ottaa osaksi omaa työtä ja sillä on osattava kehittää omaa työtä. Tietojärjestelmästä organisaatio voi saada toiminnallista ja taloudellista tehokkuutta, jos se otetaan suunnitellusta ja järjestelmällisesti käyttöön, sitä jaksetaan kehittää jatkuvasti ja varaudutaan siihen, että tämä ei hetkessä tapahdu. Haittapuolina voidaan mainita tietojärjestelmän käyttöönoton kalleus ja aikaavievyys. Kustannuksia aiheuttavat hankinta- tai valmistuskustannukset, modifointi kustannukset ja henkilökunnan kouluttaminen. Lisäksi sen ylläpito vaatii runsaasti asiantuntemusta (Kettunen & Simons 2001, 125.)

3.2 Vaativuusmäärittelyn vaiheet

Vaatimusmäärittely on keskeisessä asemassa kehittämishankkeen onnistumisen kannalta (Kettunen & Simons 2001, 7). Vaatimusmäärittely on vaihe, jossa tunnistetaan tavoitteet, tarpeet ja odotukset kehitettävänä olevalle tietojärjestelmälle. Vaatimusmäärittely on nähty yhtenä tietojärjestelmän rakentamisen tärkeimmistä tehtävistä. Myöhemmät vaiheet rakentuvat vaatimusmäärittelyn pohjalta, joten se vaikuttaa ratkaisevasti siihen, millainen ja miten hyvä ja toimiva järjestelmästä tulee (Lindström 2008.)

Ohjelmistotuotteen ja -toimituksen tyyppi vaikuttavat siihen, miten vaatimusmäärittelyä tehdään ennen toimittajan valintaa ja toteutusprojektissa sekä mikä rooli siinä on asiakkaalla ja toimittajalla. Realistisia ratkaisuja ovat yleensä vain ”paketoidut” tuotteet, jolloin toimittajan valintaa edeltävä vaatimusmäärittely voi olla tehokasta jakaa kahteen vaiheeseen;
1.tavoitteiden ja tarpeiden kartoitus sekä keskeisten ja ehdottomien vaatimusten määrittely
2.toimintaohjausjärjestelmätuotteiden soveltuvuusanalyysi; miten tarjolla olevat tuotteet palvelevat organisaation tarpeita.

Vaatimusmäärittelyn vaiheet voidaan jakaa seuraavasti: kartoitusvaihe, analyysivaihe, specifiointivaihe ja validointivaihe (Riekkinen 2006, 5.)

3.2.1 Kartoitusvaihe
Kartoitusvaiheessa määritellään tarpeet. Silloin voidaan tutustua vastaaviin järjestelmiin ja niiden ominaisuuksiin, tehdä henkilökyselyitä ja haastatteluita, tarkkailla järjestelmien käyttäjiä, miettiä skenaarioita, pitää aivoriihiä ja tehdä markkinointitutkimuksia. Tässä vaiheessa selvitetään luotavan järjestelmän haluttua toiminnallisuutta ja ominaisuuksia (Riekkinen 2006, 5.)

Tarpeiden tunnistus luo pohjan toimintaprosessien määrittelylle ja vaatimusten esittämiselle. Koska toiminnanohjausjärjestelmä integroi laajasti organisaation eri toimipisteitä, toimintoja ja henkilöitä. Sen tarpeiden tunnistusta ei voi jättää vain johdon tai atk-tuen tehtäväksi.

Tarpeiden kartoitusta tehdään yleensä useilla menetelmillä ja useissa ryhmissä. Kootut tarpeet voivat sisältää päällekkäisiä ja toisaalta myös ristiriitaisia asioita. Tarpeiden luominen vaatii interaktiivista käsittelyä esim. listaamalla ja ryhmittelemällä. Tarpeiden läpikäynnin yhteydessä on syytä miettiä sitä, mikä on ihmisen ja mikä järjestelmän rooli eri toiminnoissa eli mitä automatisoidaan ja mitä jätetään ihmisten hoidettavaksi. Kaikkia toimintoja ei voida kuitenkaan toteuttaa automaattisesti.

Tarpeiden tunnistusta helpottaa konkreettisten tavoitteiden määrittely. Tulevaisuuden vaatimukset on myös otettava huomioon. Järjestelmä ei saa olla niin tiukka, että sitä ei pysty kohtuullisin ja mieluiten yrityksen omin resurssein muokkaamaan toimintaympäristön muutosten tullessa. Informaation välitystä ja käsittelyä liittyy asiakassuhteisiin ja kaikkiin sidosryhmiin. Tietojärjestelmän tarpeita määriteltäessä kannattaa myös käydä läpi, miten tietojärjestelmä voisi tukea näitä yhteistyösuhteita. Tietojärjestelmäkumppanin tuki voi olla myös tarpeen.

Koska kartoitusvaiheessa on hyvä tutustua jo käytössä oleviin järjestelmiin, niin myös me teimme kartoitusvaiheessa, naapuriorganisaatiossa. Tämän lisäksi selvitimme kyselyllä nykytilaa. Lähetimme kysymyspatteriston tarkoin valitsemallemme ryhmälle niin johtoon kuin henkilökunnan edustajille.

3.2.2 Analyysivaihe
Analyysivaiheessa kartoitetut vaatimukset selvennetään ja tarkennetaan. Siinä epämääräiset vaatimukset on muutettu riittävän täsmällisiksi määrityksiksi. Vaiheen tuotoksena syntyy analyysidokumentti, joka kuvaa ne ongelmat, jotka luotavan järjestelmän täytyy ratkaista (Riekkinen 2006, 5.)

Kyselymme vastauksista kävi ilmi, että suurimmat odotukset henkilökunnalla on uudesta tietojärjestelmästä tiedon ja yhteistyön lisääntyminen, luotettavan tiedon saatavuus ja ylläpito, työn sujuvuus, tehokas ajankäyttö, tasapuolisuus ja tasa-arvoisuus, dokumentoinnin läpinäkyvyys, järjestelmien selkeyttäminen ja yhdenmukaistaminen sekä henkilökunnan kouluttaminen uusien tietojärjestelmien tottuneiksi käyttäjiksi. IT-osastolla tavoitteeksi nousi kaikkien laitteiden liittäminen samaan järjestelmään. IT-ylläpito tarvitsee työssään paljon tietoa eri ohjelmistoista, laitteista ja järjestelmistä. Työn tukena on seurantajärjestelmiä. Tiedolla pystytään arvioimaan nykyisten laitteiden käyttöastetta ja -varmuutta sekä varautumaan tulevaisuuden tarpeisiin.

3.2.3 Specifiointivaihe
Specifiointivaiheessa kuvataan, miten järjestelmän tulee toimia täyttääkseen asetetut vaatimukset. Tämä vaihe on pääosin tuottajan tehtävä ja hän tekee tästä specifiointidokumentin. Loppukäyttäjä osallistuu vain pilottijärjestelmien koekäyttöön (Riekkinen 2006, 5.)

3.2.4 Validointivaihe
Validointivaiheessa etsitään ja korjataan vaatimusten määrittelyn virheitä ja puutteita. Virheellä tarkoitetaan analyysidokumentissa kohtaa, jossa kuvaus ei vastaa todellisuutta. Puutteella tarkoitetaan, että specifiointidokumentissa kuvaus ei vastaa todellisuutta. Loppukäyttäjän läsnäolo validointivaiheessa on merkittävä, koska toiminnallisuuksien muuttaminen, poistaminen sekä lisääminen on vielä tässä vaiheessa helppoa ja edullista (Riekkinen J. 2006, 5.)

4 Yhteenveto

Tietojärjestelmä on ihmisistä, tietojenkäsittelylaitteista, tiedonsiirtolaitteista ja ohjelmistoista koostuva järjestelmä, jonka tarkoituksena on tietojen käsittelyn avulla tehostaa tai helpottaa työn tekemistä tai tehdä se ylipäätään mahdolliseksi.

Nykytilan kartoitus eli tavoitteiden, tarpeiden ja odotusten selvittäminen on erittäin tärkeää, sillä se luo tietojärjestelmähankkeelle lähtökohdan. Hankkeen myöhemmät vaiheet rakentuvat näiden tietojen pohjalta.

Kehittämistehtävämme oli erittäin haasteellinen ja opettavainen. Saavutimme mielestämme tälle opintojaksomme tehtävälle asetetut vaatimukset.

LÄHTEET
Kettunen J. & Simons M. 2001. Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto pk-yrityksessä - Teknologialähtöisestä ajattelusta kohti osaamisen ja tiedon hallintaa. VTT:n julkaisuja 854. Espoo:Valtion teknillinen tutkimuskeskus. Saatavissa: http://www.vtt.fi/inf/pdf/julkaisut/2001/J854.pdf
Lindström Taina 2008. Johdon informaatiojärjestelmät kurssimateriaali
Riekkinen J. 2006. Vaatimusmäärittelyn vaikeus ja laatuvaikutukset. Seminaarityö. Helsingin yliopiston tietojenkäsittelylaitos. Saatavissa:
http://www.cs.helsinki.fi/u/rkkauppi/laadunhallinta/lopulliset/riekkinen.pdf

tiistai 3. kesäkuuta 2008

Arvot opettajan työssä

Opettajan on hyvä tietää arvonsa, sillä kasvatuksessa joudumme usein miettimään, mikä on oikein ja mikä väärin, mikä hyvää ja mikä pahaa. Mielipiteissämme, joita esitämme jokaisen arkipäivän kuluessa lukemattoman joukon, on useimmiten mukana sekä tosiasiakäsityksiä että uskomuksia ja arvostuksia (Dunderfelt 1997, 79). Kasvatustieteessä erityisesti tavoitteenasettelu ja nämä eettisen alueen kysymykset ovat arvoihin sidoksissa (Dunderfelt 1997, 76). Opettaja joutuu työssään näyttämään esimerkkiä hyvistä arvoista ja ohjaamaan oppilaitaan oikeiden arvojen jäljille. Nuoret miettivät omia arvostuksiaan ja arvokysymyksiä: mitä pitää tehdä, mitä ei saa tehdä, mikä on sallittua ja minkä tekeminen on suoranainen velvollisuus.

Opettajan on kasvatustyössään myös huomioitava nuorien yksilöllisyys. Hänen kuuluu pitää uskomuksensa erillään faktuaalisista käsityksistä niin paljon kuin mahdollista, jotta nuoret oppilaat löytävät itse omat arvonsa. Jokaisella yksilöllä on tahdonvapaus. Filosofi Humen mukaan vain tosiasiaväitteistä voidaan päätyä arvolauselmiin (Dunderfelt 1997, 86).

Opettajan etiikka on itsesäätelyä. Hänellä pitää olla kelpoisuus ja moraalinen rohkeus muodostaa perusteltu kanta, jonka takana hän voi seistä ja kohdata sen arvostelun, jonka hän yhteisössä saa osakseen (Dunderfelt 1997, 85.)

Ammattiopetuksessa opettajan täytyy tehdä kasvatettaville tutuiksi ne haasteet, jotka elämän todellisuus asettaa, sellaisina kuin ne todellisuudessa ovat, kuten Ketonen (1980, 151-153) on kasvattajan vastuusta ilmaissut (Dunderfelt 1997, 85.)

LÄHDE
Dunderfelt, T. 1997. Elämänkaaripsykologia. Lapsen kasvusta yksilön henkiseen kehitykseen. Porvoo: WSOY.

perjantai 30. toukokuuta 2008

Kasvatustieteen käsitteet, tehtävät ja piirteet

KASVATUSTIETEELLISET KÄSITTEET
Kasvatusta käsitteenä voidaan määritellä joko tarkastelemalla tuotoksia, joihin toiminnalla pyritään, tai kuvailemalla prosessia, jota kasvatukseksi nimitetään, tai yhdistelemällä nämä molemmat aspektit tarkastelussa. Prosessinäkökulmasta kasvatusta voidaan luonnehtia siten, että kysymys on erilaisista vaikuttamis- tai muutospyrkimyksistä ja että nämä pyrkimykset perustuvat joihinkin tavoitteisiin tai tarkoituksiin. Jos arvokkaana pidettävä tavoite tai tarkoitus puuttuu, ei kysymyksessä ole kasvatus vaan jokin muu toiminta. Näin määriteltynä tietoisesti rajataan pois niin sanottu tahaton kasvatus, tästä ratkaisustahan ei olla kiistattomasti yhtä mieltä. Tarkoituksen eli vaikuttamisen toteutuminen edellyttää, että vaikutuksen kohteessa (kasvatettavassa) on tapahtunut muuttumista. Kasvatus on siis intentionaalista, tarkoitushakuista toimintaa (Hirsjärvi 1985, 46.)

Opetus tähtää aina oppimisen aikaansaamiseen, mutta opettaminen toimintana ei kuitenkaan välttämättä edellytä, että oppimista tapahtuisi (Hirsjärvi 1985, 42.) Oppimisessa asenteet ja käyttäytyminen muuttuu.

KASVATUSTIETEELLISET TEHTÄVÄT
Kasvatustieteen tehtävänä on tarkoitushakuisen toiminnan eli kasvatuksen perusteiden, edellytysten ja aikaansaannosten systemaattinen selittäminen, ymmärtäminen, ennustaminen ja kontrolloiminen (Hirsjärvi 1985, 47). Kasvatuksen tehtävänä on sellaisten oppimiskokemusten tarjoaminen, jotka luovat yksilöille edellytykset muuttaa ja kehittää yhteiskuntaa siihen suuntaan, joka nähdään tavoittelemisen arvoisena. Sosiaaliset suhteet on erittäin helppo rikkoa niin yksilö- kuin yhteisötasollakin; niiden luominen ja uudelleen solmiminen on sitä vastoin useimmiten erittäin suuren vaivan takana" (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.)

KASVATUSTIETEEN ERITYISET PIIRTEET
Kasvatustiede on ihmistä tutkiva tiede. Professori Juhani Karvonen on kuvannut kasvatustieteen luonnetta seuraavasti: ”Kasvatuksen tutkimuksen tehtävänä on hankkia tieteellisin menetelmin tietoa, jonka varassa kasvatustointa voidaan edelleen kehittää. Näin määriteltynä kasvatuksen tutkimus – kasvatustiede – kuuluu soveltavien tieteiden ryhmään: sen hankkimaa tietoa on kyettävä käyttämään hyväksi, siitä on oltava jollain tavalla hyötyä. Tilanne on suunnilleen sama kuin lääketieteessä. Tämä ei suinkaan sulje pois teoreettista perustutkimusta, joka ymmärretään sovellusten välttämättömäksi pohjaksi” (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.)

Karvonen on myös kommentoinut kasvatustieteellisten ongelmien ratkaisemista seuraavasti: ”Tutkimuksessa olisi kyettävä tarkastelemaan kasvatustapahtumaa kokonaisuutena, jolloin kokonaisuudella tarkoitan yksilöllisen ja yhteiskunnallisen merkityksen yhdistymistä. Kasvatuksen tutkimus ei voi edetä ottamatta huomioon kasvatuksen tavoitteita” (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.) Kasvatustieteessä opiskelijalla oltava jonkinlainen käsitys siitä mitä kyseisen tieteen nimissä on aiemmin harrastettu ja miksi, keiden toimista ja millaisin tuloksin, muuten kasvatustieteellistä tietoa ei voi kirjoittaa. (Dunderfelt 1997, 34). Kasvatusfilosofian yhtenä keskeisenä päätehtävänä on kiinnittää huomiota tieteenalan käsitteisiin ja pyrkiä selventämään niitä (Hirsjärvi 1985, 42.)

LÄHTEET
Dunderfelt, T. 1997. Elämänkaaripsykologia. Lapsen kasvusta yksilön henkiseen kehitykseen. Porvoo: WSOY.
Hirsjärvi, S. 1985. Johdatus kasvatusfilosofiaan. Helsinki: Kirjayhtymä.
Rinne, R., Kivirauma, J. & Lehtinen, E. 2004. Johdatus kasvatustieteisiin. Helsinki: WSOY

perjantai 2. toukokuuta 2008

Alaistaidot

Perehdyin alaistaitoihin yhdessä Tuire Tammisen ja Juha Laannin kanssa. Tämä teksti on tuotettu yhteistyössä heidän kanssaan.

1 Johdanto
Alaistaidoilla on nykyään enemmän merkitystä kuin aiemmin. Työnvaativuus lisääntyy, taloudellinen niukkuus sekä väestön ikääntyminen lisäävät haasteita johtamiselle. Suomessa vallalla ollut esimiestyötä korostunut kulttuuri on tullut tiensä päähän.

Hyvän työsuorituksen edellytyksiä ovat esimiehet ja henkilöstö, jotka ovat ammattitaitoisia ja sitoutuneet työhönsä, heillä on riittävät resurssit toimia ja selkeät tavoitteet. Esimiestyön onnistumisen yksi ehto on, että henkilöstö toimii vastuullisesti ja motivoituneesti, ja se on osa alaistaitoja. Johdon pohdittavaksi tulee se, millä johtamisen menetelmillä työntekijät ovat motivoituneita, työtään arvostavia, hyvinvoivia ja alaistaidoiltaan hyviä. Tärkeää on selvittää mistä ja miten motivaatio rakentuu, miten esimies ja alaistaidot täydentävät toisiaan, mitä menetelmiä on kehittää niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin.

2 ALAISTAIDOT VS. ESIMIESTAIDOT

Kuinka moni on alaisena selkokielellä esimiehelleen kertonut, mitä hän esimieheltä odottaa? Onko esimies tuonut ilmi sen, mitä hän alaisiltaan odottaa? Mitä minä työntekijänä voin tehdä, jotta tulisin hyvin johdetuksi? Vuorovaikutusta puolin ja toisin tarvitaan. Meillä on velvollisuus olla yhteistyössä esimiestemme ja työkavereittemme kanssa.

Alaistaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla: esimiestä ja työkavereita tukien ja perustehtävän suuntaisesti. Alaistaitojen minimivaatimus on, että tekee oman työnsä hyvin, mutta työhyvinvoinnin kannalta se ei riitä.

Meidän yhteiskunnassamme on muutamia yleisesti hyväksyttyjä alaisroolin sisältöjä. Minimivaatimus tulee lainsäädännöstä, jossa työntekijän roolia hahmotellaan mm. seuraavasti: työntekijän on oltava huolellinen, noudatettava työnantajan ohjeita ja määräyksiä, huolehdittava osaltaan työturvallisuudesta, pidättäydyttävä kilpailevasta toiminnasta, huolehdittava työnantajan ammattisalaisuuksien ja muiden luottamuksellisten tietojen salassapidosta ja toimittava muutenkin asemansa mukaisesti (Työsopimuslaki 2001, 3. luku.)

Esimiehen tehtäviin kuuluu mission ja vision tuominen kaikkien mieleen, henkilöiden ja toiminnan kehittymisen varmistaminen, toiminnan muuntaminen tulokselliseksi, yhteisistä saavutuksista kertominen, työn ja sen turvallisuuden valvominen ja varmistaminen sekä budjetti- ja tulosvastuu. Alaistaitoa on antaa oma panoksensa esimiehen tehtävien onnistumiselle. Jokainen alainen odottaa esimiehen hoitavan tehtävänsä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, mutta alaistaitoa on helpottaa esimiehen työtä omalla aktiivisuudellaan (Helsilä 2008.)

Esimiehen on mahdollista lisätä työntekijän työn hallintakeinoja mm. delegoimalla valtaa ja vastuuta, valtaistamalla (empowerment) ja suostumalla aktiiviseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa. Työntekijän on omalta osaltaan osattava ottaa vastuuta ja käyttää hänelle annettua valtaa organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Työntekijä ei kuitenkaan pysty ottamaan vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, jos esimies ei ole riittävästi selkiyttänyt työn tavoitteita ja organisaation resursseja. Työn hallinta näyttäisi alaistaitojen osalta siis liittyvän olennaisesti esimies-alaissuhteen toimivuuteen. Hyvä esimies-alaissuhde antaa työntekijälle mahdollisuuden vaikuttaa esimiehen kautta myös tilanteen ehtoihin (Rechnbeck & Keskinen 2005.)

Alaistaidot ovat yhteistyökykyä. Hyvät alaistaidot tarkoittavat vastuullisuutta ja rakentavuutta suhteessa esimieheen, työkavereihin ja työhön. Esimies tukee alaisen työprosessia ja siinä onnistumista sekä johtaa toimintaa. Ihmisiä johdetaan käytännöntilanteissa, joissa näkökulmat ja persoonat kohtaavat. Hyvä esimies tunnistaa reaktionsa ja toimintatapansa. Hän on riittävän jämäkkä, hän osaa ohjata omaa toimintaansa, mutta antaa myös tilaa muille. Alais- ja esimiestaidot täydentävät siis toisiaan (Keskinen 2005, 9-10.)

Työpsykologi Kristiina Rechnbäck tiivistää alaistaidot kolmeen kohtaan: miten teet oman työsi hyvin, miten olet vuorovaikutuksessa muiden työyhteisön jäsenten ja esimiesten kanssa sekä miten otat vastuun omista tekemisistäsi (Rechnbäck 2006).

3 HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISHANKKEET
Henkilöstön kehittämishankkeet ovat menetelmiä, joilla kehitetään niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin. Alaistaitojaan voi jokainen kehittää itse pyrkimällä rakentavaan vuorovaikutukseen esimiehen ja työkavereiden kanssa. Myös esimies voi vaikuttaa siihen, miten alaistaidot kukoistavat. Katriina Rehnbäck muistuttaa, että esimiehen pitäisi näyttää esimerkkiä vuorovaikutuksessa, rohkaista yhteiseen keskusteluun ja osoittaa, että väittelykin on meillä sallittua. Työntekijää pitää kuunnella, jotta hän voi kokea, että hänen asioillaan on merkitystä. Oivallinen tapa työntekijän kuunteluun esimiehelle on kehityskeskustelu. Kehityskeskustelu on myös alaiselle väline kertoa omista tunteistaan ja toiveistaan esimiehelle (Rechnbäck 2006.)

Alaistaitoja voi kehittää monilla eri tavoilla. Esimiehen vastuulla on perehdyttäminen työtehtäviin, työympäristöön ja työtovereihin. Se on ensimmäinen askel hyvien alaistaitojen kartuttamiseksi. Jatkuva tehtävien ja tavoitteiden selkiyttäminen, työtehtävien priorisointi ja palautteen antaminen ovat keinoja, joilla esimies voi ylläpitää työntekijöiden hyviä alaistaitoja. Työntekijän vastuulla taas on toimia yhteistyössä sekä esimiehensä, että työkavereidensa kanssa, jotta työtehtävät tulevat hyvin hoidetuiksi. Työntekijällä tulee myös olla vastuullinen asenne omaa työtään kohtaan (Keskinen 2005, 43.)

4 MUUTOSJOHTAMINEN
Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen sekä sen hoitaminen korostuu ja sillä voidaan helpottaa muutosvastarintaa. Silloin tarvitaan muutosjohtamisen ja esimiehen taitoja, jotta muutos saadaan hallitusti vietyä läpi.

Muutostilanteissa korostuu niin esimies- kuin alaistaidot. Organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa (Ranta 2005, 12.)

Muutostilanteessa tiedottamisella on tärkeä rooli, jotta muutos saadaan vietyä läpi mahdollisimman kivuttomasti. Muutoksista kerrottaessa on tärkeä kertoa, miksi muutosta tarvitaan ja miten se vaikuttaa kunkin työntekijän omaan työhön. Tällä tavalla työntekijän on helpompi ottaa muutos vastaan.

Muutoksesta puhuttaessa siihen liittyy paljon vastustusta, mutta sitä voidaan pitää myös myönteisenä ilmiönä. Se pakottaa muutoksen kannattajat oikeasti pohtimaan, miksi he todella haluavat muutosta. Se pakottaa heidät paneutumaan muutoksen etuihin, haittoihin ja seurauksiin (Työterveyslaitos 1999.)

5 HYVÄ TYÖNANTAJAKUVA
Hyvää alaistaitoa toteuttava työntekijä osaa olla kohtuullinen esimiestään kohtaan, eikä vaadi täydellistä suoritusta. On todettu, että työntekijöillä on mielikuva ihanne-esimiehestä ja he vertaavat omaa esimiestään tähän mielikuvaan. Mitä paremmin esimies vastaa tätä ihannemielikuvaa, sitä paremmaksi esimies-alaissuhde muodostuu. Esimieheen kohdistuvien odotusten realistisuus ja jäsentyneisyys ovat osa alaistaitoja (Rechnbeck & Keskinen 2005.)

Monissa tutkimuksissa todetaan, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, ettei jäljelle jäävä vapaa-aika riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista (Keskinen 2005, 12). Onko tämä sellainen asia mistä työnantajat haluavat, että heidät tunnistaa? Nykypäivinä puhutaan paljon työntekijä pulasta. Työnantajien tulisikin miettiä omaa hyvää työnantajakuvaa ja niitä asioita, joita he haluavat itsestään julkisuuteen antaa. Hyvällä henkilöstöpolitiikalla saavutetaan positiivista julkisuutta ja saadaan olemassa oleva henkilöstö pidettyä talossa sekä rekrytoitua uusia.

6 TYÖUUPUMUKSEN JA KUORMITTAVUUDEN LISÄÄNTYMINEN
Hyvä alaistaito on työntekijän kykyä säädellä voimavarojaan työssä tarkoituksenmukaisella tavalla niin, että olennaiset työtehtävät tulevat suoritetuiksi. Monet tutkimukset kertovat vaan karua kieltään siitä, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, että vapaa-aika ei riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista. Entistä suurempi haaste on kyetä mitoittamaan työn tavoitteet sellaisiksi, että ne on mahdollista saavuttaa työaikaisella työpanoksella (Keskinen 2005, 12.)

Esimiestaito ei ole ainut keino, jonka turvin selvitään entistä vaativammista tehtävistä entistä pienemmän henkilöstön turvin. Olennaista tällöin on se, miten henkilöstö kykenee ymmärtämään muuttuvat toimenkuvat ja lisääntyneet työpaineet. Olennaista on myös oivaltaa, miten hyvällä esimiestoiminnalla luodaan edellytykset työntekijöiden osaamisen hyödyntämiselle muuttuvissa olosuhteissa (Keskinen 2005, 16.)

7 PSYKOLOGINEN SOPIMUS
Ns. psykologisen sopimuksen tekee työnantaja ja työntekijä työsuhteen solmimisen yhteydessä. Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan niitä ääneen lausumattomia molemminpuolisia sitoumuksia, odotuksia ja velvoitteita, joita aina on läsnä, kun uusi työsuhde alkaa. Psykologisen sopimuksen realistisuus, pitävyys ja houkuttelevuus säätelevät huomattavasti työntekijän pysymistä työpaikassaan, sitoutumista tehtäviinsä ja työn laatua. Yhtälailla esimiehen kokemus odotusten täyttymisestä tai pettymyksen tunteista uuden työntekijän päästyä alkuun kertoo siitä, mitä ovat olleet esimiehen psykologiseen sopimukseen äänettömästi, mahdollisesti osittain tiedostamattomasti sisällytetyt odotukset (Keskinen 2005, 12-13.)

Psykologinen sopimus on vahvasti subjektiivinen ilmiö. Se sisältää erilaisia havaintoja ja päätelmiä, odotuksia ja mielikuvia siitä, miten työnantaja tulee kohtelemaan työntekijää. Psykologinen sopimus on molemminpuolinen ilmiö; niin työnantaja kuin -tekijäkin muodostavat omassa mielessään odotuksia toisistaan. Psykologisen sopimuksen pitävyys riippuu työntekijän ja työnantajan intressien yhtäpitävyydestä, samaan suuntaan kasvamisesta ajan kuluessa (Keskinen 2005, 73-74.)

8 ROOLIT
Roolit saattavat hämärtyä, kun alaiset ovat hyvin koulutettuja ja hoitava työnsä itsenäisesti. Usein työntekijä on sekä esimies- että alaisasemassa. Roolista riippumatta jokaisen pitäisi kysyä itseltään, miten minä työntekijänä ylläpidän työyhteisön myönteistä ilmapiiriä?

Sosiaalipsykologiassa roolilla tarkoitetaan tietyssä sosiaalisessa positiossa olevaan henkilöön liittyvää odotusten kokonaisuutta. Olennaista määritelmässä on, että kyse on sosiaalisesta asemasta, mitä esimies- ja työntekijäasemat aina merkitsevät. Rooli on teoreettinen käsite, joka kuitenkin palvelee hyvin käytännönläheisesti esimiehen ja työntekijöiden kanssakäymisen jäsentäjänä (Keskinen 2005, 45-46.)

Työpaikoilta löytyy useita rooleja: esimiehen ja alaisen roolit ovat toistensa vastinparit. Ei tarvita alaisia, jos ei ole johtajaa, eikä myöskään ilman alaisia tarvita johtajaa. Tietyille rooleille on annettu tietty tapa käyttäytyä ja toimia, velvollisuudet ja vastuut (Keskinen 2005, 47.)

Tapa, jolla esimies asettuu rooliinsa, on yhtä merkityksellinen kuin se, millaiseksi työntekijä hahmottaa alaisroolinsa. Eri rooleissa olevien työntekijöiden vuorovaikutus paljastaa, millaisen psykologisen sopimuksen he ovat keskenään tehneet (Keskinen 2005, 13.)

Rooleihin liittyy myös aina ristiriitoja. Roolien välisillä ristiriidoilla tarkoitetaan sitä, että samalla henkilöllä on samanaikaisesti useita rooleja, jotka saattavat joskus haitata toinen toistensa toteuttamista. Näitä ristiriitoja voidaan ratkoa, mutta keinot ovat käytettävissä vasta sitten, kun asianomainen on ensin havainnut rooliensa päällekkäisyyden. Itseään, omia roolejaan ja toimintojaan pitää siis tarkkailla (Keskinen 2005, 52-53.)

9 SITOUTUMINEN
Sitoutuminen on olennainen laatutekijä niin esimiehen kuin työntekijänkin työsuorituksen kannalta. Sitoutumisesta on kyse, kun pohditaan psykologisen sopimuksen merkitystä (Keskinen 2005, 13.)

Johtajuuskirjallisuuden mukaan esimiesten oletetaan olevan sitoutuneempia työhönsä ja yritykseen kuin alaisten. Tästä johtuen esimiesten kokema motivaation puute on hälyttävä piirre ja vaikuttaa vahvasti myös koko työyhteisön sitoutumiseen (Keskinen 2005, 61.)

10 LUOTTAMUS
Luottamus on välttämätön elementti esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa, jos tavoitellaan hyvää työsuoritusta. Luottamus lisää sitoutumista, ja toisaalta sitoutumisen vahvistuessa luottamus syvenee (Keskinen 2005, 13.)

Luottamus voi kohdistua toiseen yksilöön, työryhmään, koko yritykseen tai ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Yksilöön kohdistuva luottamus liittyy odotukseen, että luottamuksen kohde osoittautuu luottamuksen arvoiseksi. Luottamus on sekä tunnetila, että monenlaisia toimintoja, esimerkiksi havaintoja ja päätelmiä esimiehen tai alaisen luotettavuudesta (Keskinen 2005, 79.)

Yksilön omalla persoonallisuudella on merkitystä siihen, miten luottamus syntyy. Toisille luottaminen on helppoa ja toisille se taas vie aikaa. Luottamuksen syntymistä säätelee myös esimiehen toiminta: Mitä enemmän esimies antaa organisaatiota ja työtä koskevaa tietoa, sitä enemmän työntekijöiden on mahdollista luottaa esimieheen. Luottamus on myös yhteydessä positiiviseen työmotivaatioon ja osaamisen kokemuksiin. Se säätelee työsuorituksen tasoa ja on myös voimavarana muutoksen keskellä. Luottamuksen syntymiseen ja kasvamiseen vaikuttavat molemmat, sekä esimies että alainen (Keskinen 2005, 81-83.)

LÄHTEET
Helsilä M. 2008. Alaistaito – esimiestaito. Saatavilla http://www.jto.fi/blogit/marttihelsilanblogi/
Joki E. 2006. Esimiehen käsissä työyhteisön hyvinvointi ja tulos? Psycon verkkolehti 1/2006. Saatavilla http://www.psycon.fi/asiakaslehti/0106/0106_tyohyvinvointi.php
Keskinen S. 2005. Alaistaito, luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Vammala.
Ranta R. 2005. Kehittyvä työyhteisö. Kehittäminen ja uudistuminen ihmisenä ja organisaationa. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
Rechnbäck K. 2006. Yleiradio Oy, Duuniblues: alaistaidot. Saatavilla http://oppiminen.yle.fi/artikkeli?id=5819
Vartiainen M., Kujala P. Kaikki mukaan. Yhdessä kehittämisen käsikirja. Työterveyslaitos 1999
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla. Kuntatyö kunnossa julkaisu. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html
Työsopimuslaki 2001, 3. luku
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Alaistaidot, esimiestyö ja työn hallinta työhyvinvoinnin rakentajina. Kuntien eläkevakuutus-esite. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html

tiistai 22. huhtikuuta 2008

Muutosvastarinta ja sen voittaminen

MUUTOSVASTARINTA TYÖYHTEISÖSSÄ
Ihmiset eivät vastusta muutosta sinänsä, vaan siihen liittyviä menetyksiä, esim. aseman menetystä. Usein muutos nähdään uhkana jollekin omalle intressille. Rakenteellinen, työyhteisön järjestelmiin ja rakenteisiin vaikuttava muutos voi häiritä vakiintuneita ja arvostettuja henkilöiden välisiä suhteita tai muuttaa työntekijöiden statusta, valta-asemaa tai organisaatiolta vaadittavaa kompensaatiota (palkkaa tai muuta etua). Teknologinen muutos puolestaan voi aiheuttaa ongelmia ihmisten omanarvontunnolle; ihmiset voivat kokea, että heidän työllään ei ole enää entisen kaltaista merkitystä, heidän taitonsa tai kykynsä ei enää riitä ja/tai heillä ei ole kykyä hankkia tarvittavaa uutta osaamista (Majoinen 2006.) Kaikki uusi yleensä pelottaa ja muutoksen pelko aiheuttaa muutosvastarintaa.


MUUTOSVASTARINNAN NUJERRUS
Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen sekä sen hoitaminen korostuu ja sillä voidaan helpottaa muutosvastarintaa. Silloin tarvitaan muutosjohtamisen ja esimiehen taitoja. Eikä vain esimiehen rooli ole tärkeä muutoksessa, vaan myös alaistaitoja tarvitaan muutoksissa. Sillä organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa (Ranta 2005, 12.) Esimiehen tulee muutostilanteessa tiedottaa henkilöstöään mahdollisimman paljon. Tieto helpottaa muutoksen pelkoa.

Muutosvastarinta nujerretaan siis hyvällä muutosjohtajuudella. Muutos tulee viedä läpi hallitusti. Muutosprosessin tueksi voidaan laatia strategia, jotta asetetut muutostavoitteet saavutetaan. Henkilöstön tiedottaminen ja sitä kautta epävarmuuden ja arvailujen vähentäminen ovat avainasemassa hallittaessa muutosvastarintaa. Muutosvastarinta voidaan murtaa vain yksituumaisella ja näkyvällä johtamisella sekä esimerkillisellä toiminnalla (Majoinen 2006.)

Muutostilanteissa osaava esimies:
- Motivoi henkilöstöä toimimaan uudistuvan organisaation hyväksi.
- Tiedottaa muutoksesta riittävästi ja riittävän usein koko muutosprosessin ajan.
- On aidosti kiinnostunut alaistensa asemasta ja työtehtävistä uudessa organisaatiossa.
- Ottaa henkilöstön mukaan muutosprosessiin.
- Luo tavoitteet selkeästi esiin.
- Antaa aikaa henkilöstölle hyväksyä muutoksen.
- On läsnä ja kuuntelee aidosti henkilöstöään muutoksessa (Selin 2007).
- Päättää rohkeasti vaikeistakin asioista (Selin 2007).
- Pistää itsensä likoon eli johtaa esimerkillä (Selin 2007).
- Rakentaa luottamusta antamisen ja saamisen periaatteella (Selin 2007).
- Luo oppimista ja kehittämistä edistävän ilmapiirin (Selin 2007).

LÄHTEET
Selin A. 2007. Onnistuneen esimiestyön kriteerit. Referaatti. Suomen kuntaliitto. Saatavilla http://www.kunnat.net/attachment.asp?path=1;29;348;84961;85395;109431;106095;124601
Majoinen K. 2006. Miksi muutosta vastustetaan? - Muutosvastarinnasta ja sen hallinnasta. Referaatti. Suomen kuntaliitto. Saatavilla http://www.kunnat.net/attachment.asp?path=1;29;348;84961;85395;109431;106095;106130
Ranta R. 2005. Kehittyvä työyhteisö. Kehittäminen ja uudistuminen ihmisenä ja organisaationa. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.

tiistai 18. maaliskuuta 2008

Yksityisyyden suoja

Työnhakijan ja työntekijän yksityisyyden suoja
Henkilötietolain 9 § mukaan käsiteltävien henkilötietojen tulee olla määritellyn henkilötietojen käsittelyn tarkoituksen kannalta tarpeellisia (tarpeellisuusvaatimus). Työnantaja saa käsitellä vain välittömästi työntekijän työsuhteen kannalta tarpeellisia henkilötietoja, jotka liittyvät työsuhteen osapuolten oikeuksien ja velvollisuuksien hoitamiseen tai työnantajan työntekijöille tarjoamiin etuuksiin taikka johtuvat työtehtävien erityisluonteesta. (3 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759). Henkilötietoja saa kerätä vain sellaisilta henkilöiltä, joilla on asiakas- tai palvelussuhteen, jäsenyyden tai muu yhteys rekisterinpitäjän toimintaan (yhteysvaatimus) (Nyyssölä 2004, 14.)

Työnantajan on kerättävä työntekijää koskevat henkilötiedot ensi sijassa työntekijältä itseltään. Jos työnantaja kerää henkilötietoja muualta kuin työntekijältä itseltään, työntekijältä on hankittava suostumus tietojen keräämiseen. Suostumus ei kuitenkaan ole tarpeen silloin, kun viranomainen luovuttaa tietoja työnantajalle tämän laissa säädetyn tehtävän suorittamiseksi tai kun työnantaja hankkii henkilöluottotietoja tai rikosrekisteritietoja työntekijän luotettavuuden selvittämiseksi (4 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759.)

Työnantajan on ilmoitettava työntekijälle etukäteen tätä koskevien tietojen hankkimisesta luotettavuuden selvittämistä varten. Jos työntekijää koskevia tietoja on kerätty muualta kuin työntekijältä itseltään, työnantajan on ilmoitettava työntekijälle saamistaan tiedoista ennen kuin niitä käytetään työntekijää koskevassa päätöksenteossa (4 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759.)

Luottotietoja saa luovuttaa vain luottotietotoimintaa harjoittavalle yritykselle. Näin ollen työnantajat eivät voi niitä saada tietoonsa (Nyyssölä 2004, 47.)

Viranomainen voi saada tietoja rikosrekisteristä, jos asia koskee henkilön valintaa tehtävään, joka liittyy valtion turvallisuuteen, yleiseen järjestykseen ja turvallisuuteen, ulkoasiainhallintoon, Suomen kansainvälisiin suhteisiin, oikeushallintoon, keskuspankkitoimintaan tai rahan valmistukseen ja jossa edellytetään henkilön erityistä luotettavuutta (Nyyssölä 2004, 53.)

Työnantajalla on oikeus käsitellä työntekijän terveydentilaa koskevia tietoja, jos tiedot on kerätty työntekijältä itseltään tai hänen kirjallisella suostumuksellaan muualta ja tietojen käsittely on tarpeen sairausajan palkan tai siihen rinnastettavien terveydentilaan liittyvien etuuksien suorittamiseksi taikka sen selvittämiseksi, onko työstä poissaoloon perusteltu syy, taikka jos työntekijä nimenomaisesti haluaa selvitettävän työkykyisyyttään terveydentilaa koskevien tietojen perusteella. Terveydentilaa koskevia tietoja saavat käsitellä vain ne henkilöt, jotka näiden tietojen perusteella valmistelevat tai tekevät työsuhdetta koskevia päätöksiä taikka panevat niitä toimeen. Tietoja käsittelevät henkilöt eivät saa ilmaista näitä tietoja sivulliselle työsuhteen aikana eikä sen päättymisen jälkeen. Työntekijän työnantajalle luovuttama työkykyään koskeva lääkärintodistus tai -lausunto saadaan kuitenkin luovuttaa työterveyshuollon palvelujen tuottajalle työterveyshuollon tehtävien toteuttamista varten, jollei työntekijä ole kieltänyt luovuttamista (5 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759.)

Työnantaja saa käsitellä vain sellaisia työntekijän huumausaineiden käyttöä koskevia testitietoja, jotka sisältyvät asianomaisen työnantajalle toimittamaan huumausainetestiä koskevaan todistukseen (6 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759.)

Työntekijää voidaan hänen suostumuksellaan testata henkilö- ja soveltuvuusarvioinnein työtehtävien hoidon edellytysten tai koulutus- ja muun ammatillisen kehittämisen tarpeen selvittämiseksi. Työnantajan on varmistettava, että testejä tehtäessä käytetään luotettavia testausmenetelmiä, niiden suorittajat ovat asiantuntevia ja testauksella saatavat tiedot ovat virheettömiä. Tietojen virheettömyyttä varmistettaessa on otettava huomioon testausmenetelmä ja sen luonne. Työnantajan tai tämän osoittaman testaajan on työntekijän pyynnöstä annettava työntekijälle maksutta henkilö- tai soveltuvuusarvioinnissa annettu kirjallinen lausunto. Jos lausunto on annettu työnantajalle suullisena, työntekijän tulee saada selvitys lausunnon sisällöstä (13 §, Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 13.8.2004/759.)

LÄHTEET
Henkilötietolaki 253/1999. Saatavilla http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1999/19990523
Laki yksityisyyden suojasta työelämässä 759/2004. Saatavilla http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2004/20040759
Nyyssölä, M. 2004. Yksityisyyden suoja työsuhteessa. Helsinki: WSOY.

tiistai 26. helmikuuta 2008

Tulevaisuuden tutkiminen: oppimateriaalien valmistus

1 JOHDANTO
Tutkin oppimateriaalien muutostekijöitä vertailemalla perinteistä ja verkko-oppimista. Se sopii aineiston alustavaan tutkimukseen, jossa perehdyin minulle vielä kohtalaisen uuden aiheen kartoittamiseen. Vertailussa tarkastellaan ja täsmennetään eroavaisuuksia näiden kahden välillä. Vaikka olenkin kiinnostunut erityisesti vain verkko-oppimateriaalien valmistuksesta, niin parhaiten sen ainutlaatuisuus selviää juuri vertaamalla sitä tavalliseen painettuun materiaaliin. Lopuksi teen yhteenvedon verkko-oppimateriaalien valmistuksen kehityksestä ja tulevaisuutta.

2 FINNSIGHT2015

Tutkin kirjasta, Finnsight 2015, kohdat oppiminen ja oppimalla uusiutuva yhteiskunta, tieto ja viestintä sekä ymmärtäminen ja inhimillinen vuorovaikutus, jotta voisin ennakoida muutostekijöitä projektissani oppimateriaalien valmistus. Olen referoinut kirjaa ja pohtinut niiden pohjalta oppimateriaalien valmistusta ja niiden tulevaisuutta.

Tämän päivän globalisoituneessa ja teknisessä maailmassa oppimisesta on tullut jokaisen ihmisen ja yhteisön keskeinen prosessi sekä paras keino selviytyä jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Työ muuttuu jatkuvasti ja vain osaamisen avulla säilyvät työllistymismahdollisuudet. Usein ihmisen osaamisen kehittäminen jää ihmisen omalle vastuulle, siksi elinikäiseen oppimiseen tarvitaan joustavia toteutuksia. Myös nopeasti kasvava osaamisen taso ja tarve luo tarpeen joustaviin oppimisratkaisuihin. Näitä joustavia sovelluksia ovat internetpohjaiset oppimateriaalit. Tieto ja viestintä kaikkiallistuvat eli jokainen pääsee tiedon ääreen. Yhteiskunnan toiminnot ja palvelut siirtyvät yhä enemmän internetpohjaiseen verkkoon (Suomen Akatemia ja Tekes 2006,12-13.)

Tietotekniikka ja tietoverkot tuovat opin ja tiedon minne vain, ajasta ja paikasta riippumatta. Tietoa jaetaan ja luodaan sosiaalisten ohjelmistojen kautta globaalisti verkossa (Suomen Akatemia ja Tekes 2006, 14.) Digitaalinen sisältö lisääntyy koko ajan ja sillä on myös kysyntää. Tämä avaa aivan uudenlaisia globaaleja markkinoita. Oppimateriaaleja voitaisiin kehittää ja tuotteistaa sekä saada sillä lisäarvoa opetukseen. Nyt tarvittaisiin uusia innovaatioita opetusteknologiaan. Hajallaan olevan tietämyksen kokoaminen ja tehokkaampi hyödyntäminen on ensiarvoisen tärkeää. Sitä mukaa, kun tietoyhteiskunnan sisällöt ja palvelut digitalisoituvat, tarvitaan uusia palvelukonsepteja ja toimintamalleja. Suomessa kehitetyillä palvelukonsepteille olisi selkeää vientipotentiaalia. Siksi oppimateriaalit olisi hyvä olla vähintään kahdella eri kieliversiolla toteutettu. Digitaalisen median markkinat kasvavat maailmalla koko ajan. Oppimateriaalien valmistukselle löytyy siis markkinoita (Suomen Akatemia ja Tekes 2006, 36-38.)

Inhimillinen vuorovaikutus ja sen kautta tapahtuva ymmärtäminen ovat perusta yksilöiden ja yhteiskunnan hyvinvoinnille sekä kaikelle kehitykselle. Ymmärtämistä ja vuorovaikutusprosesseja vahvistamalla luodaan tilaa luovuudelle, mistä syntyy uutta sosiaalista pääomaa ja innovaatioita. Yksilöllisen luovuuden kasvattaminen lisää henkistä hyvinvointia. Siksi lasten mielikuvituksen, luovuuden, omatoimisuuden ja vuorovaikutustaitojen tukeminen on tärkeää. Tämä pitää huomioida oppimateriaaleja valmistettaessa, jotta lapset saavat visuaalisesti inspiroivaa oppimateriaalia ja oppivat omatoimisiksi (Suomen Akatemia ja Tekes 2006, 40-41.)

Inhimillinen teknologia tarkoittaa teknisiä tuotteita, jotka ovat ihmiselle sopivia, ihmisen psyykkistä, fyysistä ja sosiaalista hyvinvointia lisääviä sekä ihmisarvoa edistäviä. Inhimillinen teknologia tuottaa oppimispalveluita, joissa se huomioi yksilöiden erilaisuuden, kuten eri-ikäisyyden ja erikielisyyden. Tulevaisuuden avainsanoja ovatkin ajantasaisuus, monikielisyys, paikkatietoisuus, kohdentaminen ja personointi. Oppimateriaaleja valmistettaessa kuuluukin huomioida hyvin kohderyhmä ja kohdentaa oppimateriaali juuri tietylle ryhmälle (Suomen Akatemia ja Tekes 2006, 41-42.)

Teknologiavälitteisen vuorovaikutuksen lisääntyessä oppimateriaalien dynaamisuus antaa haasteita. Oppimateriaali tulee olla interaktiivinen ja päivitettävissä. Sisältö tulee suunnitella niin, että se on mahdollisimman vuorovaikutteinen.

Yhteenvetona voidaan sanoa, että oppimateriaalien kehittämiselle ja valmistamiselle löytyy selvät markkinat ja tarve. Kun vaan joku osaisi tarttua kunnolla tähän haasteeseen.

3 PERINTEINEN PAINETTU JA VERKKO-OPPIMATERIAALI

Hyvää oppimista on luonnehdittu ymmärtämiseen pyrkiväksi ja opiskelijan omaa ajattelua sisältäväksi, merkitykselliseksi ja mielekkääksi toiminnaksi. Mielekkäässä oppimisessa tapahtuu merkityksen muodostamista ja tulkintaa. Perinteinen kouluoppiminen on rutiinioppimista, kun taas mielekäs oppiminen on luovaa ja uutta tietoa tuottava prosessi (Nevgi & Tirri 2003, 29.)

Painettua materiaalia käytetään verkko-oppimisessa tukemassa audiovisuaalisia viestimiä. Painettu materiaali on edelleen hyödyllinen oppimateriaali, sillä kirja on halpa ja sitä on helppo lukea. Kirjan käyttöliittymä on helppokäyttöinen ja tehokas. Se tarvitsee vain valoa ja lukutaidon. Myös navigointi kirjan sivuilla on helppoa ja yksinkertaista. Painettu materiaali on monistettavuutensa ansiosta tärkeä tekninen massamedia. Kirjallinen materiaali ei myöskään edellytä vastaanottajalta teknisiä välineitä. Tietotekniikan yleistymisen ansiosta oppimateriaalin uusiminen ja uudelleen painaminen on nykyään helppoa (Saarinen, jne. 2002, 46.)

Painettujen oppimateriaalien kehitys on menossa kohti on-demand periaatetta eli painettaisiin vain tarpeeseen. Pienet painosmäärät vähentävät toimitusaikoja, eikä varastoihin kerry suuria määriä vanhentuneita kirjoja. Ja menekin lisääntyessä, kirjoa saadaan nopeasti lisää. Tällöin voidaan huomioida kohderyhmä paremmin, sillä kirjaan voidaan koota juuri halutulla aineistolla tietylle opiskelijaryhmälle. Tällä tavalla oppikirjasta saadaan personoitu eli juuri sellainen, mitä oppilaat tarvitsevat (Oittinen, jne. 1996, 33.)

Verkko-opetus on suhteellisen uusi käsite ja vielä kehittymässä. Se vaatii niin opettajalta kuin oppilaalta enemmän kuin perinteinen luokkaopetus. Kummankin täytyy oppia uusia rutiineja, jotta verkko-opetuksesta saisi kaiken irti. Verkko-opetuksen suurin ero perinteiseen opetukseen on, että se ei ole aikaan sidoksissa.

Lisäksi opettajalla tulee olla aikaa ja teknistä osaamista suunnitella, toteuttaa ja kehittää verkko-opetusta, olla opetettavan aiheen asiantuntija, kykyä luoviin ratkaisuihin ja osata jakaa ja suunnitella omaa työaikaa. Oppilaiden on otettava itse vastuu omasta oppimisestaan ja ajanhallinnasta, kehitettävä oppimisvalmiuksiaan, olla motivoituneita ja verkko-opiskelun tekniikkaan orientoituneita (Stortti ja Tulonen 2005, 106-107.)

Teknologia menee koko ajan eteenpäin. Meidän on pysyttävä sen perässä. Niin opettajan kuin oppilaiden tulisi omaksua tämä uusi oppimisympäristö omakseen. Näin oppimisesta tulee mielekkäämpää. Verkko-oppimateriaalin valmistuksessa on vain taivas rajana, joten niiden tekemisessä tulisi olla mahdollisimman luova.

4 MUUTOSTEKIJÄT: verkko-oppimateriaalien kehitys ja tulevaisuus

4.1 Sisältö ja tekninen toteutus

Oppimisympäristöllä tarkoitetaan sitä kokonaisuutta, jossa opiskelu tapahtuu. Perinteinen opiskelu tapahtuu luokkahuoneessa ja verkko-oppiminen tietoverkoissa. Avointa hypermediaperusteista ympäristöä käytetään internetin välityksellä (Saarinen, jne. 2002, 113.)

Verkkopohjainen oppimisympäristö toteutetaan internettiä ja verkkoteknologiaa hyödyntäen, ja se muodostuu yleensä hypertekstirakenteista, hypermediasta, linkeistä, keskustelualueista ja muista vuorovaikutuskanavista (sähköposti, chat, videoneuvottelu verkossa) ja mahdollisesti vuorovaikutteisista, ohjelmoiduista sivuista ja tekstinkäsittelyohjelmista (Matikainen (toim.) 2003, 28.)

Verkko-oppimisympäristö tukee sekä itseohjautuvaa että yhteistoiminnallista oppimista ja on avoin erilaisille opiskelijoille ja sisältöalueille. Se tarjoaa mahdollisuuden myös ajasta ja paikasta riippumattomaan opiskeluun ja elinikäiseen oppimiseen. Oppimisympäristössä pyritään ottamaan huomioon niin psyykkinen, fyysinen kuin sosiaalinenkin toiminnallisuus, ja sen tarkoitus on olla sekä pedagogisesti tarkoituksenmukainen että teknisesti toimiva. Oppimistavoitteiden saavuttaminen edellyttää kehittyneen teknologian lisäksi tarkoituksenmukaista pedagogiikkaa ja sisältöjä. Näiden on palveltava samaa oppijakeskeisen oppimisen päämäärää. Tehokas ja mielekäs oppimisympäristö sitoo oppijat aktiiviseen tietojen rakentamiseen niiden uudelleen tuottamisen asemasta. Se sitoo oppijat myös oppimisprosessin osapuolten väliseen keskusteluun, vuorovaikutukseen, yhteistoimintaan ja reflektointiin tiedon yksipuolisen vastaanottamisen tai toistamisen asemasta (Saarinen, jne. 2002, 114.)

Verkko-oppimateriaalin valmistajan on suunniteltava materiaalin rakenne ja toiminnot siten, että se aktivoi käyttäjää, tukee vuorovaikutteisuutta ja sisällöt antavat lukijalle mahdollisuuden konstruoida uutta tietoa aiemman tiedon pohjalta. Lisäksi materiaalin on tuettava yhteistoiminnallisuutta opiskelussa (Piipari, jne. 2002, 175.)

Ohjeistuksella on suuri merkitys verkko-oppimateriaaleissa, sillä silloin opettaja ei ole konkreettisesti läsnä antamassa ohjeita. Ohjaavilla materiaaleilla tarkoitetaan verkko-oppimisessa opettajan verkkokurssille laatimaa ja kokoamaa materiaalia. Ohjaavan materiaalin tärkein ominaisuus on se, että se kertoo opiskelijalle heti ytimekkäästi, miten hänen odotetaan verkossa toimivan. Ohjeistuksen ja käytettävyyden tulee olla sellainen, että verkkoympäristössä on mahdotonta toimia väärin. Eli oppimateriaalissa tulee muistaa koko ajan oppijan näkökulma (Matikainen (toim.) 2003, 69, 70-71.)

4.2 Verkko-oppimateriaalin laatu
Tilaaja ja asiakkaat odottavat oppimateriaalin olevan laadullisesti tasokasta. Verkko-oppimateriaalia voidaan arvioida pedagogisen laadun, käytettävyyden, esteettömyyden sekä tuotannon laadun kannalta.

Pedagogisella laadulla tarkoitetaan sitä, että oppimateriaali soveltuu luontevasti opetus- ja opiskelukäyttöön, tukee opetusta ja oppimista ja tarjoaa pedagogista lisäarvoa. Oppimateriaalin soveltuvuus on luonnollisesti yhteydessä käyttötilanteeseen, käyttäjien odotuksiin ja osaamiseen. Keskeistä on, että oppimateriaali tukee oppimista oppimisen, opetuksen ja tiedon uusimpien tutkimustulosten mukaisesti, eikä tyydy soveltamaan vanhentuneita padagogisia malleja uudella teknologialla. Keskeisiä tuettavia pedagogisia piirteitä ovat erityisesti oppimisen yhteisöllisyys ja työskentely yhteisen kohteen parissa, oppijan oppimisen taitojen merkityksellisyys, oppijan aktiivisuus opittavan ilmiön suhteen sekä oppimistehtävien haasteellisuus, avoimuus ja autenttisuus eli merkityksellisyys ja aitous oppijan kokemusten kannalta. Näin verkko-oppimateriaali tarjoaa sekä opettajille että oppijoille lisäarvoa (Opetushallitus ja tekijät, Tmi Eija Högman 2006, 14.)

Verkko-oppimateriaalin tulee olla käytettävyydeltään sujuvaa ja helppoa. Se tulee huomioida suunniteltaessa rakennetta, teknistä toteutusta ja käyttöliittymää. Käytettävyys on heikkoa, kun käyttäjä turhautuu materiaalin etsimiseen, virheilmoituksiin, kuolleisiin linkkeihin, epäselvään ilmaisuun tai ohjeiden puutteeseen. Verkko-oppimateriaalin tekijälle käytettävyyden tulee olla yksi tuotannon perustavoitteista ja jatkuvan varmistuksen kohde (Opetushallitus ja tekijät, Tmi Eija Högman 2006, 18.)

Käytettävyys on käyttäjien kokemus, joten materiaalin valmistuksessa on huomioitava asiakas, jolle materiaalia tehdään. Vaikka oppimateriaalia tehtäisiinkin BtoB niin aina jossain vaiheessa tuote menee asiakkaalle eli suunnittelussa tulee ajatella BtoBtoC eli aina asiakkaan näkökulma huomioiden.

Esteettömyydellä tarkoitetaan sitä, että oppimateriaali on erilaisten ihmisten käytettävissä riippumatta heidän fyysisistä ja psyykkisistä ominaisuuksistaan, vammoistaan ja terveydentilastaan. Tällöin oppimateriaali ei siis vaadi esimerkiksi hyvää näkökykyä, motoriikkaa tai oivaltamista, ellei se ole oppimisen tavoitteiden kannalta tarkoituksenmukaista (Opetushallitus ja tekijät, Tmi Eija Högman 2006, 21.)

Tuotannon laadulla tarkoitetaan hallitusti toteutettua tuotantoprosessia, jota ohjaavat tiedolliset, taidolliset ja oppimista ohjaavat tavoitteet ja jonka työn jälki on ammattimaista (Opetushallitus ja tekijät, Tmi Eija Högman 2006, 24).

4.3 Visuaalinen ulkoasu
Verkko-oppimateriaaleja suunniteltaessa pitää huomioida sivujen tasapainoinen rakenne ja yhtenäinen ulkoasu. Näin sivuista tulee selkeät ja yksinkertaiset, joita on helppo käyttää ja omaksua. Lisäksi sivut pitää olla mielekkäät ja elämykselliset. Tämä antaakin haasteita opettajan työhön.

Elämyksillä on tärkeä merkitys oppimiselle. Negatiivisia kokemuksia opimme varomaan ja positiiviset kokemukset painamme mieleen, kun taas neutraaleilla kokemuksilla ei ole merkitystä meille. Opittavalla asialla pitäisi olla joku käyttötarkoitus ja sovelluskohde oppijan elämässä, jotta oppiminen olisi merkityksellistä. Asioita ei opita, jos niillä ei nähdä mitään sovelluskohdetta. Siksi oppimateriaalilla tulee olla kerronnallinen dramaturgia ja tarina. Se ei saa olla pelkkää tiedon jakamista, vaan merkitys ja sisällön esitysmuoto tulee olla elämyksellistä eli lyhyesti sanoen motivoivaa ja innostavaa. Digitaalisten mediaelementtien monipuolinen käyttö yhdistettynä elämyksiin ja tarinoihin saa oppimateriaalin muistuttamaan osittain hyvää mainosta tai yritysviestintään tehtyä esitystä. Digitaalisen oppimateriaalin suunnittelussa tulisi käyttää mielikuvitusta ja luovuutta, koska kukaan ei jaksa kuivaa puuduttavaa tekstimassaa, luennoitsijan monotoonista ääntä tai asiantuntijan uuvuttavia kalvosulkeisia. Syynä siihen, miksi kouluttajat tai opettajat eivät keksi käytännön esimerkkejä, elämyksiä ja aktivoivia tehtäviä, on se, että niiden ideoiminen ja keksiminen vie paljon aikaa ja vaivaa (Alamäki & Luukkonen 2002, 92-93.)

5 VERKKO-OPPIMATERIAALIN VALMISTUKSEN KEHITYS JA TULEVAISUUS

5.1 Nykytila

Suomessa perinteinen koulutustarjonta on voimakasta, hyvälaatuista ja koulutusmarkkinat ovat pienet. Toisin sanoen painetta siirtyä e-learning -aikakauteen ei ole ollut. Tulevaisuudessa e-learning tulee olemaan kuitenkin yksi tärkeimmistä yritysten kilpailukykyyn vaikuttavista tekijöistä. Suurin syy e-learningin hitaaseen omaksumiseen Suomessa lienee käyttäjätasolla. Perinteinen luokkahuonekoulutus on monesti tärkeä sosiaalinen kohtaamispaikka. Mielikuvat e-learningista metodina, joka eristää ihmisen yksin nurkkaansa kone ainoana seuralaisena ei motivoi. Verkko-oppimisen vaatima yksilön laaja vastuu omasta oppimisesta ei ole yksilötasolla mikään yksinkertainen haaste. Niinpä oppimisen muutosvaihe voi kestää pitkäänkin. Lisäksi oppilaitoksissa ei välttämättä ole tarpeeksi tietoa ja osaamista, jotta e-learning voitaisiin ottaa tehokkaaseen käyttöön (Kivioja 2002, 44-45.)

5.2 Kehittäminen

Verkko-oppimisen toimialalla tulevat selviytymään toimijat, joilla on ennestään vankka taito ja osaaminen koulutuksen alalla. Verkko-opetus tulee olemaan tärkeä lisäarvopalvelu koulutuspalveluiden tarjonnassa. Yhteistyö ja kansallinen toimialan kehittäminen on tärkeää, samoin verkottuminen kansainvälisesti, Suomen markkinat kun ovat niin pienet. Oppimisympäristöjen tulee perustua siihen tarpeeseen, mikä kullakin käyttäjällä on. Räätälöitävyys on siis erittäin tärkeää (Kivioja 2002, 45.)
Yhteiskunnan tulisi tukea verkko-opetuksen perustutkimista ja panostaa erityisesti verkkopedagogiseen, opetusteknologiseen ja etäopetuksen osaamiseen. Lisäksi tulisi panostaa tasa-arvoisiin mahdollisuuksiin, jotta jokaisella yksilöllä olisi pääsy tahollaan verkkoon niin tahtoessaan. Suomessa tulisi panostaa erityisesti pedagogiseen ja teknologiseen kehittämiseen ja tutkimukseen, joihin perustuen on mahdollista luoda kansainvälisesti kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluita. Kaiken kaikkiaan on tärkeää, että pysytään mukana kehittämässä alaa, eikä jäädä sivustakatsojan rooliin (Kivioja 2002, 45.)

Sisällöntuotannossa on Suomessa paljon ongelmia. Oppimissisältöjen tuottaminen on kallista, eikä vielä useassa tapauksessa kannattavaa. Markkinat ovat pienet, eikä ostovolyymia siis ole tarpeeksi. Vain isoilla sisällöntuottajilla on mahdollisuus pärjätä markkinoilla, sillä sisällöntuotanto vaatii paljon resursseja ja kallista asiantuntijuutta. Pienten sisällöntuottajien mahdollisuus piilee kapeassa niche-osaamisessa ja verkostoitumisessa. Sisällöntuotanto vaatii paljon verkkopedagogista osaamista. Pedagogisten mallien kehittäminen ja niiden pohjalle tehdyt ratkaisut saattavat olla mahdollisuus myös sisällöntuotannossa. Lisäksi tulisi panostaa oppimismateriaalin uusiokäyttöön, eli pitäisi tuottaa pienempiä oppimisobjekteja, joista voitaisiin rakentaa erilaisia kokonaisuuksia eri tarpeisiin. Tämä vetäisi sisällöntuotannon tuotto-kustannus -suhdetta järkevämmälle tasolle (Kivioja 2002, 45-46.)

Tärkein haaste on kuitenkin ihmisten motivoimisessa ja innostamisessa verkko-oppimiseen. Vain yksilöiden onnistuneet oppimiskokemukset ja motivaatio käyttää verkkoa oppimiseen vie alaa ja kehitystä eteenpäin (Kivioja 2002, 46.)

5.3 Skenaariot
Ideaalisessa tulevaisuudessa kaikki oppiminen on vapaata ja dialogista. Oppilaitosten rajat ovat hämärtyneet. Koulu -sanalla ei enää tarkoitetakaan tiettyä rakennusta, vaan abstraktia yläkäsitettä kaikelle sille, mikä luo edellytyksiä oppimiselle. Oppiminen on sosiaalinen tapahtuma ja perustuu yhteiselle ongelmien pohdinnalle, ratkaisulle ja avoimelle keskustelulle. Asiantuntijat ja oppijat oppivat yhdessä ja toisiltaan. Kukin laatii oman opintosuunnitelmansa, joka perustuu omiin taitoihin ja tarpeisiin. Oppiminen on todellakin elinikäinen prosessi, ja oppimistehtävät perustuvat tietylle sen hetkiselle tarpeelle. Yksilön tietoja, taitoja ja osaamista ei enää mitata tietyillä tutkinnoilla ja todistuksilla tai standardoiduilla testeillä, vaan jokaisesta ihmisestä luodaan jatkuvasti päivitetty sähköinen portfolio, joka toimii yksilön käyntikorttina ja kertoo osaamisen ja koulutuksen todellisen tilan. Ammattien rajat hämärtyvät, on moniosaajia, jotka opiskelevat lisää kulloisenkin työtehtävän vaatimuksien mukaan. Oppimisen markkinat luovat uusia innovaatioita, sekä aineellisia että aineettomia, mikä puolestaan synnyttää tarpeita uudenlaiselle osaamiselle. Pedagogiikka kokee suuren arvonnousun tieteenä ja oppimisen korostamisen aikakautena se kehittyy tieteenä suurten panostusten edesauttamana (Kivioja 2002, 47-48.)

Kauhuskenaario verkko-oppimisessa nähdään yhteistyön unohtumisena ja verisenä kilpailuna yritysten välillä. Rahoitus käytetään loppuun kalliisiin ja suuriin teknologisiin ratkaisuihin ja ihmisten usko alaan loppuu. Oppilaitosten rajat korostuvat, erilaisten tutkintojen merkitys kasvaa, pidetään kiinni vanhan hyvän ajan toimintamalleista, jolloin verkko-oppiminenkin jää vain yhdeksi muotivirtaukseksi, jota kukaan ei edes muista ensi vuosikymmenellä. Tietoyhteiskunta perustuu järjestelmille, jotka edelleen ovat hyvin haavoittuvia tietokonevirusten ja hakkereiden hyökkäyksille. Jos tietoturvaan liittyviä ongelmia ja aukkoja ei saada koskaan eliminoitua, koko tietoyhteiskunta lepää hyvin hataralla kivijalalla. Jokainen uutinen uudesta maailmanlaajuisesta viruksesta, onnistuneesta hakkeroinnista tai tietokonejärjestelmien oikosulkujen aiheuttamista onnettomuuksista ja vaaratilanteista murentaa tietoyhteiskunnan uskottavuutta ja hidastaa siirtymistä uusiin järjestelmiin (Kivioja 2002, 48-49.)

6 YHTEENVETO
Verkko-oppimista kannattaa kehittää, jotta siitä tulee luonteva osa työ- ja opiskeluelämää. Elinikäisen oppimisen merkitystä täytyy painottaa, sillä sen avulla jokainen voi parantaa mahdollisuuksiaan työelämässä. Oppimisympäristöjen kehittämisellä saamme mielekkäitä ja laadukkaita oppimateriaaleja, jotka sopivat käyttötarkoitukseensa. Verkko-opiskelu luo lisäarvoa perinteiselle luokkaopetukselle. Mahdollisuudet alalla ovat valtavat.

Suomen aseman kansainvälisenä e-learning -osaajana uskotaan paranevan, jos onnistutaan tekemään hyviä tuotteita ja pysymään pedagogisen osaamisen kärjessä, Suomella on hyvät edellytykset nousta tärkeäksi verkko-oppimisen esikuvaksi, josta muut ottavat mallia. Tällä hetkellä Suomea ei vielä tunneta, eikä sitä liitetä verkko-oppimiseen. Näkyvyyttä maailmalla olisi siis lisättävä (Kivioja 2002, 47.)

Pidän verkko-oppimista kiinnostavana aiheena ja aion syventää osaamistani alalla. Tästä on hyvä jatkaa.

LÄHTEET
Nevgi A. & Tirri K. 2003. Hyvää verkko-opetusta etsimässä. Toimittajat ja Suomen Kasvatustieteellinen Seura. Turku.
Matikainen J. (toim.) 2003. Oppimisen ohjaus verkossa. Helsingin yliopiston Tutkimus- ja koulutuskeskus Palmenia. Helsinki.
Alamäki A & Luukkonen J. 2002. eLearning, osaamisen kehittämisen digitaaliset keinot: strategia, sisällöntuotanto, teknologia ja käyttöönotto. Edita Prima Oy. Helsinki.
Saarinen J. (toim.), Varis T., Vainio L., Rintala M., Piipari M. & Nokelainen P. 2002. Kouluttajana verkossa – menetelmät ja tekniikat. Hämeen ammattikorkeakoulu. Hämeenlinna.
Oittinen P., Saarelma H., Hellman P., Huttu I., Lönnberg O., Mäkitalo P ja Nors M. 1996. Tosiaikainen kirjatuotanto verkkoympäristössä. Teknillinen korkeakoulu, Graafisen tekniikan laboratorio. Tutkimusraportti 20. Espoo.
Stortti A. ja Tulonen A. 2005. Onnistunut verkko-opetus -tietoa, taitoa vai tuuria? Turun ammattikorkeakoulu. Turku.
Kivioja J. 2002. E-learningin alkutaival ja tulevaisuus Suomessa. Seinäjoen ammattikorkeakoulu. Seinäjoki.
Suomen Akatemia ja Tekes 2006. Finnsight 2015, tieteen, teknologian ja yhteiskunnan näkymät. [Saatavilla www.finnsight2015.fi]
Opetushallitus ja tekijät, Tmi Eija Högman 2006. Verkko-oppimateriaalin laatukriteerit. Työryhmän raportti 16.12.2005. Helsinki. [Saatavilla www.edu.fi/julkaisut/laatukriteerit.pdf]

LinkWithin

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...