Sähköisen viestinnän innovaatiot liiketoiminnan kehittämisessä

Palveluinnovaatio- ja verkostoteoriat voidaan helposti liittää organisaation toimintaan ja osaamiseen. Yhä useamman organisaation olemassaolo perustuu verkostomaiselle toiminnalle, sillä yksittäisen organisaation on mahdotonta toimia alalla yksinään.

Agarwallin (2009) tekemän tutkimuksen mukaan verkostoituminen edesauttaa innovatiivisia lopputuloksia ja organisaatioiden välistä verkostoitumista pidetään ensiarvoisen tärkeänä innovointikyvyn kehittämisessä. Siispä vaikka organisaatiolla ei varsinaista innovaatiostrategiaa olisikaan, on sillä hyvät perustat innovoinnille.

Tutkimuksessa (Agarwall 2009) ilmenee, että sidosryhmien kanssa tehtävän yhteistyön avulla arvokkaita lisäkykyjä nousee esille, joista ainakin viisi näkökulmaa saa enemmän painoarvoa: asiakkaan sitoutuminen (customer engagement), yhteinen joustavuus (collaborative agility), yrittäjämäinen valppaus (entrepreneurial alertness), yhteinen innovaatiokyky (collaborative innovative capacity) ja organisaation yhteinen oppiminen (collaborative organizational learning). Kaikki nämä vaikuttavat palveluinnovaation lopputulokseen.

Asiakkaan sitoutuminen voidaan edelleen jakaa asiakkaan kolmeen rooliin organisaation kilpailutekijöiden stimuloinnissa: yhteistuottaja (co-creator), innovatiivisten ideoiden lähde ja prototyyppien testaaja. Orgisaatio voi esimerkiksi lisätä asiakkaiden osallistumista liiketoimintaansa enemmän. Tätä tukee myös Magnussonin ja muiden (2003) tekemää tutkimusta, jossa todettiin että palvelun loppukäyttäjät voidaan hyvin ottaa mukaan innovaation kehittelyvaiheeseen. Vaikka useimmissa tapauksissa heillä ei ole tarkkaa käsitystä esimerkiksi palvelun kaikista teknisistä vaatimuksista, lopputuloksena on usein alan ammattilaisiin verrattuna paljon innovatiivisempia ideoita.

Muiden osa-alueiden osalta yhteinen joustavuus voidaan nähdä organisaation kyvykkyyksinä, jotka ovat sidoksissa asiakkaiden kanssa tapahtuviin vuorovaikutuksiin, sisäisten toimintojen organisointiin ja ulkoisten sidoskumppaneiden ekosysteemin hyödyntämiseen. Kaikki nämä vaikuttavat osaltaan organisaation kykyyn tutkia ja hyödyntää eteen tulevia mahdollisuuksia. Myös organisaation yrittäjämäinen valppaus kuvaa dynaamista kykyä tutkia omaa markkina-aluetta ja havaita sieltä sekä nykyisten että tulevien markkinoiden uhat ja mahdollisuudet. Organisaatio on jatkuvasti pystyttävä tarkkailemaan toimintaympäristöään taatakseen palvelulupauksensa. Liiketoiminnan kehittämisessä on pystyttävä hyödyntämään teknologian kehittymisen myötä syntyneet uudet mahdollisuudet, etenkin digitalisoitumisen osalta.

Tämän lisäksi organisaation yhteinen innovaatiokyky nähdään dynaamisena asiana, joka kehittyy, kun tehdään yhteistyötä. Se koostuu kyvyistä, jotka kehittyvät sekä yksilöissä että ryhmissä. Innovaatiokyky linkittyy myös vahvasti yhteiseen oppimiseen, jossa jokainen osapuoli etsii tiettyjä kykyjä tai resursseja, joita sillä ei ole. Näin ollen osapuolet edistävät uusien teknologioiden ja yhteisen oppimisen nopeaa leviämistä, mikä jälleen mahdollistaa innovaatioiden syntymisen.

Se, miten palveluinnovaatiota johdetaan projektina, vaikuttaa paljon myös innovaation lopputulokseen. Bygstadin (2009) mukaan sen sijaan, että palveluinnovaatio liitetään tarkasti rajattuun projektiin, jossa tarkkailun kohteina ovat kustannukset, aika ja laatu, se pitäisi yhdistää pikemminkin projekteihin, joissa on vahva integraatio sekä palvelun tarjoavan organisaation että palvelun ulkoisten käyttäjien kanssa. Tutkimuksessa todetaan, että tarkasti rajatut projektit ovat usein paljon helpompia pistää käytäntöön, mutta ne ovat vähemmän innovatiivisia. Tässä vaiheessa jää siis projektijohtajille päätettäväksi kumpaa priorisoida: innovaatiota vai implementointia.

Bygstadin samasta tutkimuksesta ilmenee, että nimenomaan myös informaatioteknologiapohjaisen innovaation menestys on riippuvainen projektin integroidusta rakenteesta. Integroituminen ei tule organisaatiolle kuitenkaan ilmaiseksi, sillä se usein lisää merkittävästi projektien monimutkaisuutta. Kuten verkostoajattelussa, ulkopuolisten sidosryhmien hyödyntäminen nähdään innovaatioiden menestystekijänä myös projektien hallinnassa. Tätä kutsutaan verkostoajatteluksi. Koska verkostossa toimiminen vähentää hierarkian merkitystä, informaatioteknologiapohjaisen innovaation menestys on lisäksi riippuvainen siitä, hyväksytäänkö uudelleen määritellyt roolit. Projektin johdon osalta on tärkeää pystyä luomaan ja ylläpitämään vahvoja yhteyksiä muiden toimijoiden kanssa läpi koko projektin.

Koska innovaatio on aina jotain uutta, tarkoittaa se myös jollain tasolla uuden oppimista ja näin ollen muutosta. Yenin ja muiden (2012) tekemän tutkimuksen mukaan palveluinnovaatiovalmius (service innovation readiness) määrittää organisaation valmiuden omaksua muutos palveluinnovaatiossa. Koska palveluinnovaatiovalmius korreloi positiivisesti palveluinnovaation kanssa, tulisi valmius nähdä tärkeänä tekijänä innovaatioiden mahdollistamisessa. Tutkimuksen mukaan innovaatiovalmius on sekä strategista suuntautumista palveluinnovaatioihin että salliva mekanismi palveluinnovaatioita kohtaan. Innovaatiotoimintaa ei siis tule nähdä erillisenä asiana organisaation muusta strategiasta, vaan se on linjattava toimintaan muiden asioiden kanssa. Salliva mekanismi organisaatiossa koostuu muun muassa organisaatioiden välisestä yhteistyöstä ja tietotekniikan kokemuksesta, jotka molemmat kasvattavat  innovaatiovalmiutta.

Vahvasti verkostoituneessa ympäristössä toimittaessa edesautetaan innovatiivisia lopputuloksia. Organisaatioiden välinen verkostoituminen nähdään tärkeänä osana innovaatiokyvyn kehittämistä (Agarwall 2009) ja organisaation on ajateltava, voisiko se hyödyntää verkostojaan innovaationäkökulmasta paremmin integroitumalla näihin tiiviimmin.

Sidosryhmien kanssa tehtävä yhteistyö mahdollistaa, kuten Agarwall (2009) toteaa, mm. yhteisen innovaatiokyvyn sekä organisaatioiden yhteisen oppimisen. Näin ollen yhteistyön lisääminen mahdollistaa resurssien tehokkaamman käytön, kun samat hyvät käytännöt otetaan käyttöön, mahdollisesti kuhunkin tarkoitukseen sopiviksi räätälöityinä, useammissa organisaatioissa. Yhteistoiminnassa tulee siis muistaa sen mahdollistama innovaatiopotentiaali ja edelleen sen mahdollistamat tulokset päivittäisessä toiminnassa.

Toisaalta voidaan ajatella myös verkostoitumista asiakkaisiin, jota kautta heille voidaan saada Agarwallin (2009) roolijaottelun mukaan ideoiden lähteitä tehtävälle innovaatiotoiminnalle. Palvelujen loppukäyttäjiltä nähdään syntyvän alan ammattilaisia innovatiivisempia ideoita (Magnusson et al. 2003) ja tämä havainto kannattaa käyttää eduksi. Tätä näkemystä tukee myös Bygstad (2009), jonka mukaan palveluinnovaatiot tulisi yhdistää sellaisiin projekteihin, joilla on vahva integraatio palvelua tarjoavan organisaation ja sen käyttäjien välillä.

Lähteet

Agarwall, R. & Selen, W. (2009) Dynamic Capability Buiding in Service Value Networks for Achieving Service Innovation. Decisions Sciences, Vol. 40 (3), 431-475 

Bygstad, B. & Lanestedt, G. (2009) ICT Based Service Innovation – A Challenge for Project Management. International Journal of Project Management, Vol. 27 (3), 234-242 

Magnusson, P. et al (2003) Managing User Involvement in Service Innovation. Journal of Service Research, Vol. 6 (2), 111-124 

Yen, H.R. et al. (2012) Service Innovation Readiness: Dimensions and Performance Outcome. Decision Support Systems, Vol. 53, 813–824

Sosiaalinen media ja hätäkeskuspalvelut

Huhtikuun 2013 puolivälissä vietettiin Riiassa EU Emergency Services Workshoppia. Yhtenä aiheena konferenssissa oli hätäkeskuspalvelut ja sosiaalinen media.

TNO:n tutkija Hester Stubbe-Alberts Alankomaista esitteli, että 96 % 18—35 vuotiaista käyttää jo sosiaalista mediaa, halusimme sitä tai emme. Sosiaaliseen mediaan voi suhtautua joko negatiivisesti tai positiivisesti. Negatiivisesti ajateltuna, sosiaalinen media tiedostetaan, mutta ei haluta tehdä asialle mitään. Positiivisesti ajateltuna, sosiaalisen median voimaa voidaan hyödyntää eduksemme. (Stubbe-Alberts 2013).

Sosiaalisen median neljä vahvuutta hätätilanteissa ovat: (Stubbe-Alberts 2013)

•     seuraaminen (kun viestien määrä lisääntyy, on jotain tekeillä)
•     tiedon jakaminen (tiedon jakamisen helppous ja suuren ihmismäärän tavoittaminen)
•     kysyminen (ihmisiltä saat lisätietoa)
•     vuorovaikutus (saat tietoa ja voit olla helposti vuorovaikutuksessa muiden kanssa).

Sosiaalisessa mediassa on haasteellista tiedon valtava määrä, mutta positiivista on, että kansalaiset haluavat auttaa ja välittää tietoa hätätilanteissa. (Stubbe-Alberts 2013).

Sosiaalisen median asiantuntija Rein Hof Alankomaiden poliisista kertoi, että emme voi enää olla huomioimatta sosiaalista mediaa. Sosiaalista mediaa on seurattava ja siellä on oltava vuorovaikutuksessa, kun jotain tapahtuu. Twitter ja Facebook kasvavat joka päivä suuremmiksi yhteisöiksi. Seuraamiseen on useita sosiaalisen median välineitä, kuten HuiteSuite ja TweetDeck. Ne auttavat suuren tietomäärän seulontaa ja tätä voi tehdä vaikka kotisohvalta. (Hof 2013).

Johtaja Luis Gestoso Espanjan Murcian 112 palvelusta esitteli, että he ovat jo aloittaneet sosiaalisen median taitojen kouluttamisen ja nyt he ovat menossa kohti yhteisöjohtamista. Twitter twiiteillä pidetään yllä median ja hätäkeskusten vuorovaikutusta. Media voi siteerata heidän twiittejään painetussa lehdessä. Sosiaalisessa mediassa, kuten muuallakin, on häiriköitä, mutta he eivät kiinnitä heihin huomiota tai anna heille arvoa. He jättävät nämä omaan arvoonsa, eivätkä lähde tappelemaan heitä vastaan. Tämä uusi toimintatapa aloitettiin vuoden 2008 jälkeen Facebookilla ja Twitterillä, mutta parhaiten tulta alleen on ottanut juuri Twitter. Lisäksi Alankomaiden teknillisessä yliopistossa on kehitelty järjestelmä nimeltä, Twitcident, joka kerää paikallisista twiiteistä ja muista sosiaalisen median sovelluksista päivitykset yhteen paikkaan avun välittäjille. Twitcident auttaa siis seuraamaan sosiaalista mediaa. (Gestoso 2013).

Islantilaisen poliisipäällikön Tomas Gislasonin mukaan, 112 älypuhelinsovelluksia tulee markkinoille koko ajan lisää. Islannissa paikannus on vaikeaa, sillä sumun vuoksi Islannissa ei ole paljon kylttejä ja erämaahan eksyy helposti. Islannissa on kuitenkin käytössä 112 Iceland -sovellus, johon kirjaudutaan, jolloin sovellukseen tallentuu paikan koordinaatit ja ne voi lähettää hätäkeskukseen. Metsästysmatkoillaan Gislason kirjautuu aina sovellukseen, jotta hätäkeskus voi löytää edes ruumiin, jos karhu tulee vastaan. Viisi prosenttia väestöstä on jo ladannut ko. sovelluksen. (Gislason 2013).