KASVATUSTIETEELLISET KÄSITTEET
Kasvatusta käsitteenä voidaan määritellä joko tarkastelemalla tuotoksia, joihin toiminnalla pyritään, tai kuvailemalla prosessia, jota kasvatukseksi nimitetään, tai yhdistelemällä nämä molemmat aspektit tarkastelussa. Prosessinäkökulmasta kasvatusta voidaan luonnehtia siten, että kysymys on erilaisista vaikuttamis- tai muutospyrkimyksistä ja että nämä pyrkimykset perustuvat joihinkin tavoitteisiin tai tarkoituksiin. Jos arvokkaana pidettävä tavoite tai tarkoitus puuttuu, ei kysymyksessä ole kasvatus vaan jokin muu toiminta. Näin määriteltynä tietoisesti rajataan pois niin sanottu tahaton kasvatus, tästä ratkaisustahan ei olla kiistattomasti yhtä mieltä. Tarkoituksen eli vaikuttamisen toteutuminen edellyttää, että vaikutuksen kohteessa (kasvatettavassa) on tapahtunut muuttumista. Kasvatus on siis intentionaalista, tarkoitushakuista toimintaa (Hirsjärvi 1985, 46.)
Opetus tähtää aina oppimisen aikaansaamiseen, mutta opettaminen toimintana ei kuitenkaan välttämättä edellytä, että oppimista tapahtuisi (Hirsjärvi 1985, 42.) Oppimisessa asenteet ja käyttäytyminen muuttuu.
KASVATUSTIETEELLISET TEHTÄVÄT
Kasvatustieteen tehtävänä on tarkoitushakuisen toiminnan eli kasvatuksen perusteiden, edellytysten ja aikaansaannosten systemaattinen selittäminen, ymmärtäminen, ennustaminen ja kontrolloiminen (Hirsjärvi 1985, 47). Kasvatuksen tehtävänä on sellaisten oppimiskokemusten tarjoaminen, jotka luovat yksilöille edellytykset muuttaa ja kehittää yhteiskuntaa siihen suuntaan, joka nähdään tavoittelemisen arvoisena. Sosiaaliset suhteet on erittäin helppo rikkoa niin yksilö- kuin yhteisötasollakin; niiden luominen ja uudelleen solmiminen on sitä vastoin useimmiten erittäin suuren vaivan takana" (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.)
KASVATUSTIETEEN ERITYISET PIIRTEET
Kasvatustiede on ihmistä tutkiva tiede. Professori Juhani Karvonen on kuvannut kasvatustieteen luonnetta seuraavasti: ”Kasvatuksen tutkimuksen tehtävänä on hankkia tieteellisin menetelmin tietoa, jonka varassa kasvatustointa voidaan edelleen kehittää. Näin määriteltynä kasvatuksen tutkimus – kasvatustiede – kuuluu soveltavien tieteiden ryhmään: sen hankkimaa tietoa on kyettävä käyttämään hyväksi, siitä on oltava jollain tavalla hyötyä. Tilanne on suunnilleen sama kuin lääketieteessä. Tämä ei suinkaan sulje pois teoreettista perustutkimusta, joka ymmärretään sovellusten välttämättömäksi pohjaksi” (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.)
Karvonen on myös kommentoinut kasvatustieteellisten ongelmien ratkaisemista seuraavasti: ”Tutkimuksessa olisi kyettävä tarkastelemaan kasvatustapahtumaa kokonaisuutena, jolloin kokonaisuudella tarkoitan yksilöllisen ja yhteiskunnallisen merkityksen yhdistymistä. Kasvatuksen tutkimus ei voi edetä ottamatta huomioon kasvatuksen tavoitteita” (Rinne, Kivirauma & Lehtinen 2004, 49.) Kasvatustieteessä opiskelijalla oltava jonkinlainen käsitys siitä mitä kyseisen tieteen nimissä on aiemmin harrastettu ja miksi, keiden toimista ja millaisin tuloksin, muuten kasvatustieteellistä tietoa ei voi kirjoittaa. (Dunderfelt 1997, 34). Kasvatusfilosofian yhtenä keskeisenä päätehtävänä on kiinnittää huomiota tieteenalan käsitteisiin ja pyrkiä selventämään niitä (Hirsjärvi 1985, 42.)
LÄHTEET
Dunderfelt, T. 1997. Elämänkaaripsykologia. Lapsen kasvusta yksilön henkiseen kehitykseen. Porvoo: WSOY.
Hirsjärvi, S. 1985. Johdatus kasvatusfilosofiaan. Helsinki: Kirjayhtymä.
Rinne, R., Kivirauma, J. & Lehtinen, E. 2004. Johdatus kasvatustieteisiin. Helsinki: WSOY
perjantai 30. toukokuuta 2008
perjantai 2. toukokuuta 2008
Alaistaidot
Perehdyin alaistaitoihin yhdessä Tuire Tammisen ja Juha Laannin kanssa. Tämä teksti on tuotettu yhteistyössä heidän kanssaan.
1 Johdanto
Alaistaidoilla on nykyään enemmän merkitystä kuin aiemmin. Työnvaativuus lisääntyy, taloudellinen niukkuus sekä väestön ikääntyminen lisäävät haasteita johtamiselle. Suomessa vallalla ollut esimiestyötä korostunut kulttuuri on tullut tiensä päähän.
Hyvän työsuorituksen edellytyksiä ovat esimiehet ja henkilöstö, jotka ovat ammattitaitoisia ja sitoutuneet työhönsä, heillä on riittävät resurssit toimia ja selkeät tavoitteet. Esimiestyön onnistumisen yksi ehto on, että henkilöstö toimii vastuullisesti ja motivoituneesti, ja se on osa alaistaitoja. Johdon pohdittavaksi tulee se, millä johtamisen menetelmillä työntekijät ovat motivoituneita, työtään arvostavia, hyvinvoivia ja alaistaidoiltaan hyviä. Tärkeää on selvittää mistä ja miten motivaatio rakentuu, miten esimies ja alaistaidot täydentävät toisiaan, mitä menetelmiä on kehittää niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin.
2 ALAISTAIDOT VS. ESIMIESTAIDOT
Kuinka moni on alaisena selkokielellä esimiehelleen kertonut, mitä hän esimieheltä odottaa? Onko esimies tuonut ilmi sen, mitä hän alaisiltaan odottaa? Mitä minä työntekijänä voin tehdä, jotta tulisin hyvin johdetuksi? Vuorovaikutusta puolin ja toisin tarvitaan. Meillä on velvollisuus olla yhteistyössä esimiestemme ja työkavereittemme kanssa.
Alaistaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla: esimiestä ja työkavereita tukien ja perustehtävän suuntaisesti. Alaistaitojen minimivaatimus on, että tekee oman työnsä hyvin, mutta työhyvinvoinnin kannalta se ei riitä.
Meidän yhteiskunnassamme on muutamia yleisesti hyväksyttyjä alaisroolin sisältöjä. Minimivaatimus tulee lainsäädännöstä, jossa työntekijän roolia hahmotellaan mm. seuraavasti: työntekijän on oltava huolellinen, noudatettava työnantajan ohjeita ja määräyksiä, huolehdittava osaltaan työturvallisuudesta, pidättäydyttävä kilpailevasta toiminnasta, huolehdittava työnantajan ammattisalaisuuksien ja muiden luottamuksellisten tietojen salassapidosta ja toimittava muutenkin asemansa mukaisesti (Työsopimuslaki 2001, 3. luku.)
Esimiehen tehtäviin kuuluu mission ja vision tuominen kaikkien mieleen, henkilöiden ja toiminnan kehittymisen varmistaminen, toiminnan muuntaminen tulokselliseksi, yhteisistä saavutuksista kertominen, työn ja sen turvallisuuden valvominen ja varmistaminen sekä budjetti- ja tulosvastuu. Alaistaitoa on antaa oma panoksensa esimiehen tehtävien onnistumiselle. Jokainen alainen odottaa esimiehen hoitavan tehtävänsä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, mutta alaistaitoa on helpottaa esimiehen työtä omalla aktiivisuudellaan (Helsilä 2008.)
Esimiehen on mahdollista lisätä työntekijän työn hallintakeinoja mm. delegoimalla valtaa ja vastuuta, valtaistamalla (empowerment) ja suostumalla aktiiviseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa. Työntekijän on omalta osaltaan osattava ottaa vastuuta ja käyttää hänelle annettua valtaa organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Työntekijä ei kuitenkaan pysty ottamaan vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, jos esimies ei ole riittävästi selkiyttänyt työn tavoitteita ja organisaation resursseja. Työn hallinta näyttäisi alaistaitojen osalta siis liittyvän olennaisesti esimies-alaissuhteen toimivuuteen. Hyvä esimies-alaissuhde antaa työntekijälle mahdollisuuden vaikuttaa esimiehen kautta myös tilanteen ehtoihin (Rechnbeck & Keskinen 2005.)
Alaistaidot ovat yhteistyökykyä. Hyvät alaistaidot tarkoittavat vastuullisuutta ja rakentavuutta suhteessa esimieheen, työkavereihin ja työhön. Esimies tukee alaisen työprosessia ja siinä onnistumista sekä johtaa toimintaa. Ihmisiä johdetaan käytännöntilanteissa, joissa näkökulmat ja persoonat kohtaavat. Hyvä esimies tunnistaa reaktionsa ja toimintatapansa. Hän on riittävän jämäkkä, hän osaa ohjata omaa toimintaansa, mutta antaa myös tilaa muille. Alais- ja esimiestaidot täydentävät siis toisiaan (Keskinen 2005, 9-10.)
Työpsykologi Kristiina Rechnbäck tiivistää alaistaidot kolmeen kohtaan: miten teet oman työsi hyvin, miten olet vuorovaikutuksessa muiden työyhteisön jäsenten ja esimiesten kanssa sekä miten otat vastuun omista tekemisistäsi (Rechnbäck 2006).
3 HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISHANKKEET
Henkilöstön kehittämishankkeet ovat menetelmiä, joilla kehitetään niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin. Alaistaitojaan voi jokainen kehittää itse pyrkimällä rakentavaan vuorovaikutukseen esimiehen ja työkavereiden kanssa. Myös esimies voi vaikuttaa siihen, miten alaistaidot kukoistavat. Katriina Rehnbäck muistuttaa, että esimiehen pitäisi näyttää esimerkkiä vuorovaikutuksessa, rohkaista yhteiseen keskusteluun ja osoittaa, että väittelykin on meillä sallittua. Työntekijää pitää kuunnella, jotta hän voi kokea, että hänen asioillaan on merkitystä. Oivallinen tapa työntekijän kuunteluun esimiehelle on kehityskeskustelu. Kehityskeskustelu on myös alaiselle väline kertoa omista tunteistaan ja toiveistaan esimiehelle (Rechnbäck 2006.)
Alaistaitoja voi kehittää monilla eri tavoilla. Esimiehen vastuulla on perehdyttäminen työtehtäviin, työympäristöön ja työtovereihin. Se on ensimmäinen askel hyvien alaistaitojen kartuttamiseksi. Jatkuva tehtävien ja tavoitteiden selkiyttäminen, työtehtävien priorisointi ja palautteen antaminen ovat keinoja, joilla esimies voi ylläpitää työntekijöiden hyviä alaistaitoja. Työntekijän vastuulla taas on toimia yhteistyössä sekä esimiehensä, että työkavereidensa kanssa, jotta työtehtävät tulevat hyvin hoidetuiksi. Työntekijällä tulee myös olla vastuullinen asenne omaa työtään kohtaan (Keskinen 2005, 43.)
4 MUUTOSJOHTAMINEN
Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen sekä sen hoitaminen korostuu ja sillä voidaan helpottaa muutosvastarintaa. Silloin tarvitaan muutosjohtamisen ja esimiehen taitoja, jotta muutos saadaan hallitusti vietyä läpi.
Muutostilanteissa korostuu niin esimies- kuin alaistaidot. Organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa (Ranta 2005, 12.)
Muutostilanteessa tiedottamisella on tärkeä rooli, jotta muutos saadaan vietyä läpi mahdollisimman kivuttomasti. Muutoksista kerrottaessa on tärkeä kertoa, miksi muutosta tarvitaan ja miten se vaikuttaa kunkin työntekijän omaan työhön. Tällä tavalla työntekijän on helpompi ottaa muutos vastaan.
Muutoksesta puhuttaessa siihen liittyy paljon vastustusta, mutta sitä voidaan pitää myös myönteisenä ilmiönä. Se pakottaa muutoksen kannattajat oikeasti pohtimaan, miksi he todella haluavat muutosta. Se pakottaa heidät paneutumaan muutoksen etuihin, haittoihin ja seurauksiin (Työterveyslaitos 1999.)
5 HYVÄ TYÖNANTAJAKUVA
Hyvää alaistaitoa toteuttava työntekijä osaa olla kohtuullinen esimiestään kohtaan, eikä vaadi täydellistä suoritusta. On todettu, että työntekijöillä on mielikuva ihanne-esimiehestä ja he vertaavat omaa esimiestään tähän mielikuvaan. Mitä paremmin esimies vastaa tätä ihannemielikuvaa, sitä paremmaksi esimies-alaissuhde muodostuu. Esimieheen kohdistuvien odotusten realistisuus ja jäsentyneisyys ovat osa alaistaitoja (Rechnbeck & Keskinen 2005.)
Monissa tutkimuksissa todetaan, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, ettei jäljelle jäävä vapaa-aika riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista (Keskinen 2005, 12). Onko tämä sellainen asia mistä työnantajat haluavat, että heidät tunnistaa? Nykypäivinä puhutaan paljon työntekijä pulasta. Työnantajien tulisikin miettiä omaa hyvää työnantajakuvaa ja niitä asioita, joita he haluavat itsestään julkisuuteen antaa. Hyvällä henkilöstöpolitiikalla saavutetaan positiivista julkisuutta ja saadaan olemassa oleva henkilöstö pidettyä talossa sekä rekrytoitua uusia.
6 TYÖUUPUMUKSEN JA KUORMITTAVUUDEN LISÄÄNTYMINEN
Hyvä alaistaito on työntekijän kykyä säädellä voimavarojaan työssä tarkoituksenmukaisella tavalla niin, että olennaiset työtehtävät tulevat suoritetuiksi. Monet tutkimukset kertovat vaan karua kieltään siitä, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, että vapaa-aika ei riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista. Entistä suurempi haaste on kyetä mitoittamaan työn tavoitteet sellaisiksi, että ne on mahdollista saavuttaa työaikaisella työpanoksella (Keskinen 2005, 12.)
Esimiestaito ei ole ainut keino, jonka turvin selvitään entistä vaativammista tehtävistä entistä pienemmän henkilöstön turvin. Olennaista tällöin on se, miten henkilöstö kykenee ymmärtämään muuttuvat toimenkuvat ja lisääntyneet työpaineet. Olennaista on myös oivaltaa, miten hyvällä esimiestoiminnalla luodaan edellytykset työntekijöiden osaamisen hyödyntämiselle muuttuvissa olosuhteissa (Keskinen 2005, 16.)
7 PSYKOLOGINEN SOPIMUS
Ns. psykologisen sopimuksen tekee työnantaja ja työntekijä työsuhteen solmimisen yhteydessä. Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan niitä ääneen lausumattomia molemminpuolisia sitoumuksia, odotuksia ja velvoitteita, joita aina on läsnä, kun uusi työsuhde alkaa. Psykologisen sopimuksen realistisuus, pitävyys ja houkuttelevuus säätelevät huomattavasti työntekijän pysymistä työpaikassaan, sitoutumista tehtäviinsä ja työn laatua. Yhtälailla esimiehen kokemus odotusten täyttymisestä tai pettymyksen tunteista uuden työntekijän päästyä alkuun kertoo siitä, mitä ovat olleet esimiehen psykologiseen sopimukseen äänettömästi, mahdollisesti osittain tiedostamattomasti sisällytetyt odotukset (Keskinen 2005, 12-13.)
Psykologinen sopimus on vahvasti subjektiivinen ilmiö. Se sisältää erilaisia havaintoja ja päätelmiä, odotuksia ja mielikuvia siitä, miten työnantaja tulee kohtelemaan työntekijää. Psykologinen sopimus on molemminpuolinen ilmiö; niin työnantaja kuin -tekijäkin muodostavat omassa mielessään odotuksia toisistaan. Psykologisen sopimuksen pitävyys riippuu työntekijän ja työnantajan intressien yhtäpitävyydestä, samaan suuntaan kasvamisesta ajan kuluessa (Keskinen 2005, 73-74.)
8 ROOLIT
Roolit saattavat hämärtyä, kun alaiset ovat hyvin koulutettuja ja hoitava työnsä itsenäisesti. Usein työntekijä on sekä esimies- että alaisasemassa. Roolista riippumatta jokaisen pitäisi kysyä itseltään, miten minä työntekijänä ylläpidän työyhteisön myönteistä ilmapiiriä?
Sosiaalipsykologiassa roolilla tarkoitetaan tietyssä sosiaalisessa positiossa olevaan henkilöön liittyvää odotusten kokonaisuutta. Olennaista määritelmässä on, että kyse on sosiaalisesta asemasta, mitä esimies- ja työntekijäasemat aina merkitsevät. Rooli on teoreettinen käsite, joka kuitenkin palvelee hyvin käytännönläheisesti esimiehen ja työntekijöiden kanssakäymisen jäsentäjänä (Keskinen 2005, 45-46.)
Työpaikoilta löytyy useita rooleja: esimiehen ja alaisen roolit ovat toistensa vastinparit. Ei tarvita alaisia, jos ei ole johtajaa, eikä myöskään ilman alaisia tarvita johtajaa. Tietyille rooleille on annettu tietty tapa käyttäytyä ja toimia, velvollisuudet ja vastuut (Keskinen 2005, 47.)
Tapa, jolla esimies asettuu rooliinsa, on yhtä merkityksellinen kuin se, millaiseksi työntekijä hahmottaa alaisroolinsa. Eri rooleissa olevien työntekijöiden vuorovaikutus paljastaa, millaisen psykologisen sopimuksen he ovat keskenään tehneet (Keskinen 2005, 13.)
Rooleihin liittyy myös aina ristiriitoja. Roolien välisillä ristiriidoilla tarkoitetaan sitä, että samalla henkilöllä on samanaikaisesti useita rooleja, jotka saattavat joskus haitata toinen toistensa toteuttamista. Näitä ristiriitoja voidaan ratkoa, mutta keinot ovat käytettävissä vasta sitten, kun asianomainen on ensin havainnut rooliensa päällekkäisyyden. Itseään, omia roolejaan ja toimintojaan pitää siis tarkkailla (Keskinen 2005, 52-53.)
9 SITOUTUMINEN
Sitoutuminen on olennainen laatutekijä niin esimiehen kuin työntekijänkin työsuorituksen kannalta. Sitoutumisesta on kyse, kun pohditaan psykologisen sopimuksen merkitystä (Keskinen 2005, 13.)
Johtajuuskirjallisuuden mukaan esimiesten oletetaan olevan sitoutuneempia työhönsä ja yritykseen kuin alaisten. Tästä johtuen esimiesten kokema motivaation puute on hälyttävä piirre ja vaikuttaa vahvasti myös koko työyhteisön sitoutumiseen (Keskinen 2005, 61.)
10 LUOTTAMUS
Luottamus on välttämätön elementti esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa, jos tavoitellaan hyvää työsuoritusta. Luottamus lisää sitoutumista, ja toisaalta sitoutumisen vahvistuessa luottamus syvenee (Keskinen 2005, 13.)
Luottamus voi kohdistua toiseen yksilöön, työryhmään, koko yritykseen tai ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Yksilöön kohdistuva luottamus liittyy odotukseen, että luottamuksen kohde osoittautuu luottamuksen arvoiseksi. Luottamus on sekä tunnetila, että monenlaisia toimintoja, esimerkiksi havaintoja ja päätelmiä esimiehen tai alaisen luotettavuudesta (Keskinen 2005, 79.)
Yksilön omalla persoonallisuudella on merkitystä siihen, miten luottamus syntyy. Toisille luottaminen on helppoa ja toisille se taas vie aikaa. Luottamuksen syntymistä säätelee myös esimiehen toiminta: Mitä enemmän esimies antaa organisaatiota ja työtä koskevaa tietoa, sitä enemmän työntekijöiden on mahdollista luottaa esimieheen. Luottamus on myös yhteydessä positiiviseen työmotivaatioon ja osaamisen kokemuksiin. Se säätelee työsuorituksen tasoa ja on myös voimavarana muutoksen keskellä. Luottamuksen syntymiseen ja kasvamiseen vaikuttavat molemmat, sekä esimies että alainen (Keskinen 2005, 81-83.)
LÄHTEET
Helsilä M. 2008. Alaistaito – esimiestaito. Saatavilla http://www.jto.fi/blogit/marttihelsilanblogi/
Joki E. 2006. Esimiehen käsissä työyhteisön hyvinvointi ja tulos? Psycon verkkolehti 1/2006. Saatavilla http://www.psycon.fi/asiakaslehti/0106/0106_tyohyvinvointi.php
Keskinen S. 2005. Alaistaito, luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Vammala.
Ranta R. 2005. Kehittyvä työyhteisö. Kehittäminen ja uudistuminen ihmisenä ja organisaationa. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
Rechnbäck K. 2006. Yleiradio Oy, Duuniblues: alaistaidot. Saatavilla http://oppiminen.yle.fi/artikkeli?id=5819
Vartiainen M., Kujala P. Kaikki mukaan. Yhdessä kehittämisen käsikirja. Työterveyslaitos 1999
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla. Kuntatyö kunnossa julkaisu. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html
Työsopimuslaki 2001, 3. luku
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Alaistaidot, esimiestyö ja työn hallinta työhyvinvoinnin rakentajina. Kuntien eläkevakuutus-esite. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html
1 Johdanto
Alaistaidoilla on nykyään enemmän merkitystä kuin aiemmin. Työnvaativuus lisääntyy, taloudellinen niukkuus sekä väestön ikääntyminen lisäävät haasteita johtamiselle. Suomessa vallalla ollut esimiestyötä korostunut kulttuuri on tullut tiensä päähän.
Hyvän työsuorituksen edellytyksiä ovat esimiehet ja henkilöstö, jotka ovat ammattitaitoisia ja sitoutuneet työhönsä, heillä on riittävät resurssit toimia ja selkeät tavoitteet. Esimiestyön onnistumisen yksi ehto on, että henkilöstö toimii vastuullisesti ja motivoituneesti, ja se on osa alaistaitoja. Johdon pohdittavaksi tulee se, millä johtamisen menetelmillä työntekijät ovat motivoituneita, työtään arvostavia, hyvinvoivia ja alaistaidoiltaan hyviä. Tärkeää on selvittää mistä ja miten motivaatio rakentuu, miten esimies ja alaistaidot täydentävät toisiaan, mitä menetelmiä on kehittää niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin.
2 ALAISTAIDOT VS. ESIMIESTAIDOT
Kuinka moni on alaisena selkokielellä esimiehelleen kertonut, mitä hän esimieheltä odottaa? Onko esimies tuonut ilmi sen, mitä hän alaisiltaan odottaa? Mitä minä työntekijänä voin tehdä, jotta tulisin hyvin johdetuksi? Vuorovaikutusta puolin ja toisin tarvitaan. Meillä on velvollisuus olla yhteistyössä esimiestemme ja työkavereittemme kanssa.
Alaistaidot tarkoittavat työntekijän halua ja kykyä toimia työyhteisössään rakentavalla tavalla: esimiestä ja työkavereita tukien ja perustehtävän suuntaisesti. Alaistaitojen minimivaatimus on, että tekee oman työnsä hyvin, mutta työhyvinvoinnin kannalta se ei riitä.
Meidän yhteiskunnassamme on muutamia yleisesti hyväksyttyjä alaisroolin sisältöjä. Minimivaatimus tulee lainsäädännöstä, jossa työntekijän roolia hahmotellaan mm. seuraavasti: työntekijän on oltava huolellinen, noudatettava työnantajan ohjeita ja määräyksiä, huolehdittava osaltaan työturvallisuudesta, pidättäydyttävä kilpailevasta toiminnasta, huolehdittava työnantajan ammattisalaisuuksien ja muiden luottamuksellisten tietojen salassapidosta ja toimittava muutenkin asemansa mukaisesti (Työsopimuslaki 2001, 3. luku.)
Esimiehen tehtäviin kuuluu mission ja vision tuominen kaikkien mieleen, henkilöiden ja toiminnan kehittymisen varmistaminen, toiminnan muuntaminen tulokselliseksi, yhteisistä saavutuksista kertominen, työn ja sen turvallisuuden valvominen ja varmistaminen sekä budjetti- ja tulosvastuu. Alaistaitoa on antaa oma panoksensa esimiehen tehtävien onnistumiselle. Jokainen alainen odottaa esimiehen hoitavan tehtävänsä oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti, mutta alaistaitoa on helpottaa esimiehen työtä omalla aktiivisuudellaan (Helsilä 2008.)
Esimiehen on mahdollista lisätä työntekijän työn hallintakeinoja mm. delegoimalla valtaa ja vastuuta, valtaistamalla (empowerment) ja suostumalla aktiiviseen vuorovaikutukseen työntekijöidensä kanssa. Työntekijän on omalta osaltaan osattava ottaa vastuuta ja käyttää hänelle annettua valtaa organisaation tavoitteiden suuntaisesti. Työntekijä ei kuitenkaan pysty ottamaan vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, jos esimies ei ole riittävästi selkiyttänyt työn tavoitteita ja organisaation resursseja. Työn hallinta näyttäisi alaistaitojen osalta siis liittyvän olennaisesti esimies-alaissuhteen toimivuuteen. Hyvä esimies-alaissuhde antaa työntekijälle mahdollisuuden vaikuttaa esimiehen kautta myös tilanteen ehtoihin (Rechnbeck & Keskinen 2005.)
Alaistaidot ovat yhteistyökykyä. Hyvät alaistaidot tarkoittavat vastuullisuutta ja rakentavuutta suhteessa esimieheen, työkavereihin ja työhön. Esimies tukee alaisen työprosessia ja siinä onnistumista sekä johtaa toimintaa. Ihmisiä johdetaan käytännöntilanteissa, joissa näkökulmat ja persoonat kohtaavat. Hyvä esimies tunnistaa reaktionsa ja toimintatapansa. Hän on riittävän jämäkkä, hän osaa ohjata omaa toimintaansa, mutta antaa myös tilaa muille. Alais- ja esimiestaidot täydentävät siis toisiaan (Keskinen 2005, 9-10.)
Työpsykologi Kristiina Rechnbäck tiivistää alaistaidot kolmeen kohtaan: miten teet oman työsi hyvin, miten olet vuorovaikutuksessa muiden työyhteisön jäsenten ja esimiesten kanssa sekä miten otat vastuun omista tekemisistäsi (Rechnbäck 2006).
3 HENKILÖSTÖN KEHITTÄMISHANKKEET
Henkilöstön kehittämishankkeet ovat menetelmiä, joilla kehitetään niin alaistaitoja kuin esimiestaitojakin. Alaistaitojaan voi jokainen kehittää itse pyrkimällä rakentavaan vuorovaikutukseen esimiehen ja työkavereiden kanssa. Myös esimies voi vaikuttaa siihen, miten alaistaidot kukoistavat. Katriina Rehnbäck muistuttaa, että esimiehen pitäisi näyttää esimerkkiä vuorovaikutuksessa, rohkaista yhteiseen keskusteluun ja osoittaa, että väittelykin on meillä sallittua. Työntekijää pitää kuunnella, jotta hän voi kokea, että hänen asioillaan on merkitystä. Oivallinen tapa työntekijän kuunteluun esimiehelle on kehityskeskustelu. Kehityskeskustelu on myös alaiselle väline kertoa omista tunteistaan ja toiveistaan esimiehelle (Rechnbäck 2006.)
Alaistaitoja voi kehittää monilla eri tavoilla. Esimiehen vastuulla on perehdyttäminen työtehtäviin, työympäristöön ja työtovereihin. Se on ensimmäinen askel hyvien alaistaitojen kartuttamiseksi. Jatkuva tehtävien ja tavoitteiden selkiyttäminen, työtehtävien priorisointi ja palautteen antaminen ovat keinoja, joilla esimies voi ylläpitää työntekijöiden hyviä alaistaitoja. Työntekijän vastuulla taas on toimia yhteistyössä sekä esimiehensä, että työkavereidensa kanssa, jotta työtehtävät tulevat hyvin hoidetuiksi. Työntekijällä tulee myös olla vastuullinen asenne omaa työtään kohtaan (Keskinen 2005, 43.)
4 MUUTOSJOHTAMINEN
Varsinkin isojen muutosten edessä johtaminen sekä sen hoitaminen korostuu ja sillä voidaan helpottaa muutosvastarintaa. Silloin tarvitaan muutosjohtamisen ja esimiehen taitoja, jotta muutos saadaan hallitusti vietyä läpi.
Muutostilanteissa korostuu niin esimies- kuin alaistaidot. Organisaatio ei voi kehittyä ja muuttua ilman muutoskykyistä ja joustavaa, juuri tämän organisaation tarpeisiin sopivaa henkilöstöä. Työntekijöiltä vaaditaan nykypäivänä enemmän, heidän tulee olla alaistaidoiltaan hyviä eli yhteistyökykyisiä kaikissa eri tilanteissa (Ranta 2005, 12.)
Muutostilanteessa tiedottamisella on tärkeä rooli, jotta muutos saadaan vietyä läpi mahdollisimman kivuttomasti. Muutoksista kerrottaessa on tärkeä kertoa, miksi muutosta tarvitaan ja miten se vaikuttaa kunkin työntekijän omaan työhön. Tällä tavalla työntekijän on helpompi ottaa muutos vastaan.
Muutoksesta puhuttaessa siihen liittyy paljon vastustusta, mutta sitä voidaan pitää myös myönteisenä ilmiönä. Se pakottaa muutoksen kannattajat oikeasti pohtimaan, miksi he todella haluavat muutosta. Se pakottaa heidät paneutumaan muutoksen etuihin, haittoihin ja seurauksiin (Työterveyslaitos 1999.)
5 HYVÄ TYÖNANTAJAKUVA
Hyvää alaistaitoa toteuttava työntekijä osaa olla kohtuullinen esimiestään kohtaan, eikä vaadi täydellistä suoritusta. On todettu, että työntekijöillä on mielikuva ihanne-esimiehestä ja he vertaavat omaa esimiestään tähän mielikuvaan. Mitä paremmin esimies vastaa tätä ihannemielikuvaa, sitä paremmaksi esimies-alaissuhde muodostuu. Esimieheen kohdistuvien odotusten realistisuus ja jäsentyneisyys ovat osa alaistaitoja (Rechnbeck & Keskinen 2005.)
Monissa tutkimuksissa todetaan, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, ettei jäljelle jäävä vapaa-aika riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista (Keskinen 2005, 12). Onko tämä sellainen asia mistä työnantajat haluavat, että heidät tunnistaa? Nykypäivinä puhutaan paljon työntekijä pulasta. Työnantajien tulisikin miettiä omaa hyvää työnantajakuvaa ja niitä asioita, joita he haluavat itsestään julkisuuteen antaa. Hyvällä henkilöstöpolitiikalla saavutetaan positiivista julkisuutta ja saadaan olemassa oleva henkilöstö pidettyä talossa sekä rekrytoitua uusia.
6 TYÖUUPUMUKSEN JA KUORMITTAVUUDEN LISÄÄNTYMINEN
Hyvä alaistaito on työntekijän kykyä säädellä voimavarojaan työssä tarkoituksenmukaisella tavalla niin, että olennaiset työtehtävät tulevat suoritetuiksi. Monet tutkimukset kertovat vaan karua kieltään siitä, että työn aiheuttama kuormitus on niin suuri, että vapaa-aika ei riitä palauttamaan voimavaroja saati sitten, että työaikana tapahtuisi riittävästi voimien palautumista. Entistä suurempi haaste on kyetä mitoittamaan työn tavoitteet sellaisiksi, että ne on mahdollista saavuttaa työaikaisella työpanoksella (Keskinen 2005, 12.)
Esimiestaito ei ole ainut keino, jonka turvin selvitään entistä vaativammista tehtävistä entistä pienemmän henkilöstön turvin. Olennaista tällöin on se, miten henkilöstö kykenee ymmärtämään muuttuvat toimenkuvat ja lisääntyneet työpaineet. Olennaista on myös oivaltaa, miten hyvällä esimiestoiminnalla luodaan edellytykset työntekijöiden osaamisen hyödyntämiselle muuttuvissa olosuhteissa (Keskinen 2005, 16.)
7 PSYKOLOGINEN SOPIMUS
Ns. psykologisen sopimuksen tekee työnantaja ja työntekijä työsuhteen solmimisen yhteydessä. Psykologisella sopimuksella tarkoitetaan niitä ääneen lausumattomia molemminpuolisia sitoumuksia, odotuksia ja velvoitteita, joita aina on läsnä, kun uusi työsuhde alkaa. Psykologisen sopimuksen realistisuus, pitävyys ja houkuttelevuus säätelevät huomattavasti työntekijän pysymistä työpaikassaan, sitoutumista tehtäviinsä ja työn laatua. Yhtälailla esimiehen kokemus odotusten täyttymisestä tai pettymyksen tunteista uuden työntekijän päästyä alkuun kertoo siitä, mitä ovat olleet esimiehen psykologiseen sopimukseen äänettömästi, mahdollisesti osittain tiedostamattomasti sisällytetyt odotukset (Keskinen 2005, 12-13.)
Psykologinen sopimus on vahvasti subjektiivinen ilmiö. Se sisältää erilaisia havaintoja ja päätelmiä, odotuksia ja mielikuvia siitä, miten työnantaja tulee kohtelemaan työntekijää. Psykologinen sopimus on molemminpuolinen ilmiö; niin työnantaja kuin -tekijäkin muodostavat omassa mielessään odotuksia toisistaan. Psykologisen sopimuksen pitävyys riippuu työntekijän ja työnantajan intressien yhtäpitävyydestä, samaan suuntaan kasvamisesta ajan kuluessa (Keskinen 2005, 73-74.)
8 ROOLIT
Roolit saattavat hämärtyä, kun alaiset ovat hyvin koulutettuja ja hoitava työnsä itsenäisesti. Usein työntekijä on sekä esimies- että alaisasemassa. Roolista riippumatta jokaisen pitäisi kysyä itseltään, miten minä työntekijänä ylläpidän työyhteisön myönteistä ilmapiiriä?
Sosiaalipsykologiassa roolilla tarkoitetaan tietyssä sosiaalisessa positiossa olevaan henkilöön liittyvää odotusten kokonaisuutta. Olennaista määritelmässä on, että kyse on sosiaalisesta asemasta, mitä esimies- ja työntekijäasemat aina merkitsevät. Rooli on teoreettinen käsite, joka kuitenkin palvelee hyvin käytännönläheisesti esimiehen ja työntekijöiden kanssakäymisen jäsentäjänä (Keskinen 2005, 45-46.)
Työpaikoilta löytyy useita rooleja: esimiehen ja alaisen roolit ovat toistensa vastinparit. Ei tarvita alaisia, jos ei ole johtajaa, eikä myöskään ilman alaisia tarvita johtajaa. Tietyille rooleille on annettu tietty tapa käyttäytyä ja toimia, velvollisuudet ja vastuut (Keskinen 2005, 47.)
Tapa, jolla esimies asettuu rooliinsa, on yhtä merkityksellinen kuin se, millaiseksi työntekijä hahmottaa alaisroolinsa. Eri rooleissa olevien työntekijöiden vuorovaikutus paljastaa, millaisen psykologisen sopimuksen he ovat keskenään tehneet (Keskinen 2005, 13.)
Rooleihin liittyy myös aina ristiriitoja. Roolien välisillä ristiriidoilla tarkoitetaan sitä, että samalla henkilöllä on samanaikaisesti useita rooleja, jotka saattavat joskus haitata toinen toistensa toteuttamista. Näitä ristiriitoja voidaan ratkoa, mutta keinot ovat käytettävissä vasta sitten, kun asianomainen on ensin havainnut rooliensa päällekkäisyyden. Itseään, omia roolejaan ja toimintojaan pitää siis tarkkailla (Keskinen 2005, 52-53.)
9 SITOUTUMINEN
Sitoutuminen on olennainen laatutekijä niin esimiehen kuin työntekijänkin työsuorituksen kannalta. Sitoutumisesta on kyse, kun pohditaan psykologisen sopimuksen merkitystä (Keskinen 2005, 13.)
Johtajuuskirjallisuuden mukaan esimiesten oletetaan olevan sitoutuneempia työhönsä ja yritykseen kuin alaisten. Tästä johtuen esimiesten kokema motivaation puute on hälyttävä piirre ja vaikuttaa vahvasti myös koko työyhteisön sitoutumiseen (Keskinen 2005, 61.)
10 LUOTTAMUS
Luottamus on välttämätön elementti esimiehen ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa, jos tavoitellaan hyvää työsuoritusta. Luottamus lisää sitoutumista, ja toisaalta sitoutumisen vahvistuessa luottamus syvenee (Keskinen 2005, 13.)
Luottamus voi kohdistua toiseen yksilöön, työryhmään, koko yritykseen tai ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. Yksilöön kohdistuva luottamus liittyy odotukseen, että luottamuksen kohde osoittautuu luottamuksen arvoiseksi. Luottamus on sekä tunnetila, että monenlaisia toimintoja, esimerkiksi havaintoja ja päätelmiä esimiehen tai alaisen luotettavuudesta (Keskinen 2005, 79.)
Yksilön omalla persoonallisuudella on merkitystä siihen, miten luottamus syntyy. Toisille luottaminen on helppoa ja toisille se taas vie aikaa. Luottamuksen syntymistä säätelee myös esimiehen toiminta: Mitä enemmän esimies antaa organisaatiota ja työtä koskevaa tietoa, sitä enemmän työntekijöiden on mahdollista luottaa esimieheen. Luottamus on myös yhteydessä positiiviseen työmotivaatioon ja osaamisen kokemuksiin. Se säätelee työsuorituksen tasoa ja on myös voimavarana muutoksen keskellä. Luottamuksen syntymiseen ja kasvamiseen vaikuttavat molemmat, sekä esimies että alainen (Keskinen 2005, 81-83.)
LÄHTEET
Helsilä M. 2008. Alaistaito – esimiestaito. Saatavilla http://www.jto.fi/blogit/marttihelsilanblogi/
Joki E. 2006. Esimiehen käsissä työyhteisön hyvinvointi ja tulos? Psycon verkkolehti 1/2006. Saatavilla http://www.psycon.fi/asiakaslehti/0106/0106_tyohyvinvointi.php
Keskinen S. 2005. Alaistaito, luottamus, sitoutuminen ja sopimus. Vammala.
Ranta R. 2005. Kehittyvä työyhteisö. Kehittäminen ja uudistuminen ihmisenä ja organisaationa. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.
Rechnbäck K. 2006. Yleiradio Oy, Duuniblues: alaistaidot. Saatavilla http://oppiminen.yle.fi/artikkeli?id=5819
Vartiainen M., Kujala P. Kaikki mukaan. Yhdessä kehittämisen käsikirja. Työterveyslaitos 1999
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Työhyvinvointia alaistaidoilla ja esimiestyön hallinnalla. Kuntatyö kunnossa julkaisu. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html
Työsopimuslaki 2001, 3. luku
Rehnbäck K., Keskinen S. 2005. Alaistaidot, esimiestyö ja työn hallinta työhyvinvoinnin rakentajina. Kuntien eläkevakuutus-esite. Saatavilla http://www.tyoturva.fi/tyvi/2006/1/alainen.html
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)
LinkWithin
