Internet on muokannut johtamis- ja viestintäkulttuuria sekä organisaatioita kehittymään. Uuden viestinnän ja johtamisen arvoiksi ovat nousseet innostaminen, luottaminen, läpinäkyvyys, yhteistyö, avoimuus, toisten arvostaminen, viestintä ja työntekijän itsemääräytyminen. Nykyään 20 prosenttia viestinnästä tapahtuu kasvotusten ja 80 prosenttia organisaation tietoverkoissa. Perinteinen viestintätapa, johon kuuluivat fyysiset kokoukset ja sähköposti, on muuttunut digitaaliseksi ja käyttöön ovat tulleet verkkokokoukset ja chatpalvelut. Nyt viestintä on muuttumassa yhteisölliseksi, kun blogit, wikit ja muut vuorovaikutteiset toimintatavat ovat tulleet organisaatioihin. Tämä tarkoittaakin, että johtajan, alaisten, työkavereiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa jaetaan yhdessä tietoa, kokemuksia ja asiantuntijuutta. Tästä tiedon jakamisesta opitaan yhdessä ja tämän pohjalta toimintaa kehitetään yhdessä. Esimerkiksi blogista on tullut monen asiantuntijan työväline, jolla hän viestii epämuodollisesti tärkeistä asioista ja perustelee päätöstensä taustoja. Näin asiantuntija vahvistaa blogilla asemaansa mielipidevaikuttajana. (Isokangas & Kankkunen 2011).
Vaikka blogit ja muut yhteisölliset työtavat ovat tehneet viestinnästä tehokkaampaa, eivät organisaatiot ole vielä juurikaan muuttuneet. Vanhat toimintatavat ovat juurtuneet syvälle prosesseihin ja siksi muutos viekin aikaa. Viestinnän muutos on kunnolla vasta tapahtumassa seuraavien vuosien aikana. Vanhat johtamis- ja viestintätavat ovat juurtunut 2000-luvun alusta, jolloin organisaation toimintaa tehostettiin automatisoimalla toimintaa. Tällaiselle toiminnalle yhtenäistä ovat hierarkia, sääntöjen noudattaminen sekä halu hallita ja kontrolloida kaikkea. (Isokangas & Kankkunen 2011).
Viestinnällä voidaan vaikuttaa organisaation sisäiseen yhteistyöhön. Aktiivisella sisäisellä viestinnällä saadaan organisaatio avoimeksi, läpinäkyväksi ja yhteistyökykyiseksi. Avoimessa työkulttuurissa kerrotaan mitä tapahtuu ja miksi sekä tarjotaan mahdollisuus palautteelle ja kysymyksille. Tiedon jakaminen on valtaa. Jokaisen on vaikutettava organisaation työkulttuuriin, jotta sisäinen viestintä ja yhteistyö paranisivat.
Yhteistyö ei ole tie tulokseen, vaan sen täytyy olla itse päämäärä. Yhteistyö ei ole prosessi, jolla johdetaan, vaan työkalu, jolla ihmiset sitoutetaan työhön. Yhteistyö on niin kallisarvoista, että kaikkien on siihen pyrittävä. (Safko & Brake 2009, 677).
Yhteistyö on aina ollut keskeinen osa menestyksekästä liiketoimintaa. Yammerin yhteisöjohtaja Maria Ogneva neuvookin käynnistämään sosiaalisen verkoston organisaation sisällä. Ensin on vaikutettava organisaation kulttuuriin, jotta se saadaan avoimemmaksi, läpinäkyvämmäksi ja yhteistyökykyisemmäksi. Maaperän on oltava ensin hedelmällinen. Työkulttuurin muutos on vaikein osa kehittämistä ja sille on varattava aikaa. Muutos ei ole kampanjaluontoista, vaan on mukana kaikessa toiminnassa joka päivä. Mitä paremmin pystytään ennakoimaan muutoksen vastustusta ja kanavoimaan se positiiviseksi energiaksi, sitä enemmän on mahdollisuuksia menestyä. (Ogneva 2011).
Avoin, läpinäkyvä ja aito työkulttuuri tarkoittaa käytännössä sitä, että kerrotaan, mitä tapahtuu ja miksi, tarjotaan mahdollisuus antaa palautetta ja esittää kysymyksiä. Ylhäältä alaspäin viestiessä on erityisen tärkeää kertoa syy, miksi näin tehdään, ja antaa viestin vastaanottajan kysyä ja esittää ajatuksia aiheesta. Lisäksi avoimessa työkulttuurissa esimiehet ja alaiset ovat samassa veneessä ja ovat ikään kuin joukkuetovereita. (Ogneva 2011).
Tiedon jakaminen on korvannut tiedon hamstraamisen. Aiemmin olemme pitäneet tiedon itsellämme siinä pelossa, että menetämme arvomme jakaessamme tietoamme. Internet on tehnyt tiedon saatavuudesta helppoa ja siksi jokaisen on kerättävä ja jaettava tietoa. Enää ei riitä, että tietää jotain, vaan tietoa on kerättä ja sitä myötä kehitettävä sitä. Todellinen kilpailuetu syntyy kyvystä oppia, koota ja jakaa tietoa sekä ajaa tätä työkulttuurin muutosta kohti tiedon avointa jakamista. (Ogneva 2011).
Jotta avoimuus, läpinäkyvyys ja aitous voidaan saavuttaa, on jokaisen pohdittava omaa arvomaailmaansa, jotta se tukisi tätä ilmapiiriä. Muuten sisäiset arvosi ja ulkoinen käyttäytymisesi on ristiriidassa keskenään, eikä tue muutosta. (Ogneva 2011).
Kun avoin ja tietoa jakava työkulttuuri on saavutettu, alkaa organisaation sisäinen yhteistyö toimia. Tällöin organisaation ylin johto käy aitoa vuoropuhelua työntekijöiden kanssa ja yhteistyö mahdollistuu läpi organisaatio hierarkian. (Ogneva 2011).
Mielenkiintoisia esimerkkejä avoimemman viestintäkulttuurin kehittämisestä löytyy useista organisaatioista, kuten Suomen Puolusvoimat, Nokia, Aller Media, KoneCranes, Finnair ja Microsoft. (Isokangas & Kankkunen 2011).
Sisäisen viestinnän tehostumiselle voidaankin asettaa seuraavat tavoitteet:
- Tietoa jaetaan
- Tieto on ajan tasalla
- Tiedon saatavuus paranee
- Tieto on kohdistettu oikein
- Viestintä on vuorovaikutteista
- Asiantuntijuus on näkyvää
- Toiminnasta tulee avointa
- Hyvät toimintatavat leviävät muiden käyttöön
- Yhteistyö lisääntyy
- Toisten työn arvostus lisääntyy
- Hyödynnämme palautetta työssämme
- Työhyvinvointiin vaikuttaminen
Käytännössä sisäisen viestinnän tehostumisen tarkoittaa, että jokainen työntekijä viestii ja toimii osana laajempaa kokonaisuutta sekä jokainen kokee julkaisukynnyksen tiedottamiseen matalana. Jokainen työntekijä on omalta osaltaan vastuussa sisäisestä viestinnästä. Tällöin sisäisen viestinnän kanavia hyödynnetään tehokkaasti. Aiemmin mainittuihin tavoitteisiin pääsemistä voidaan pitää sisäisen viestinnän kehittymisen onnistumisen mittareina.
Avoimen, tietoa jakavan ja yhteistyötä tekevän organisaation saavuttaminen ei tapahdu hetkessä. Se tulee ottaa jokapäiväiseksi toimintatavaksi, jotta siihen pääseminen on mahdollista. Rajoittavat ja valvovat johtamistyylit, jäykkä organisaatiorakenne ja osastojen rajat ehkäisevät tähän toimintakulttuuriin pääsyä. Vaikka visio ja strategia olisivat kuinka hienoja, niin se ei auta, jos ihmisiä ei kannusteta yhteistyöhön ja avoimuuteen. Organisaation johdon on ymmärrettävä, että tästä ei saada tuloksia lyhyellä aikavälillä, vaan menestyminen tulee pitkällä aikavälillä jokaisen näyttäessä esimerkkiä muille. (Ogneva 2011).
Tavoitteena voidaan pitää, että organisaation intranetissa viihdyttäisiin, kuten vapaa-ajalla viihdytään Facebookissa. Tämä tavoite voi silti epäonnistua, jos uuden alustan käyttöönotossa ei panosteta koulutukseen ja opastukseen, käyttäjät eivät tiedä mitä hyötyä intranet-järjestelmästä on heidän työhönsä, avainhenkilöt eivät näytä esimerkkiä, sisältö ei ole merkityksellistä, käyttöjärjestelmää ei ole suunniteltu käyttäjälähtöisesti tai järjestelmän kehittämistä ei jatketa. (Murray 2011).
Sisäisen viestinnän kehittäminen on jatkuvaa työtä.
Lähteet
Isokangas Antti & Kankkunen Petteri 2011. Näin sosiaalinen media muuttaa yritykset. Suora yhteys. http://www.sulava.com/wp-content/uploads/2011/05/suora_yhteys.pdf
Murray Michael 2011. Social Media Strategery 30.4.2011. Everyone’s on Facebook, Why Aren’t They on the Intranet Too? http://steveradick.com/2011/04/30/everyone’s-on-facebook-why-aren’t-they-on-the-intranet-too/
Ogneva Maria 2011. The Yammer Blog 18.4.2011. The Cultural Imperative For A Social Business. http://blog.yammer.com/blog/2011/04/cultural-imperatives-for-social-business.html
Safko Lon & Brake David K. 2009. The Social Media Bible. Tactics, tools & strategies for business success.
