Luovuuden edistäminen, kehittäminen ja johtaminen

Luin Jussi T. Kosken (2001) kirjan Luova hierre – näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen. Kirjassa käsitellään luovuutta kilpailuetuna niin yksilöille, ryhmille kuin organisaatioille ja siinä tuotiin esille myös nykykulttuurin tuomia luovuuden uhkia, kuten infoähky ja alituinen kiire. Kirjassa on paljon viittauksia aiempiin luovuus tutkimuksiin. Varsinkin Mihaly Csikszentmihalyin luovuusteorioihin, joihin olen itsekin paljon tutustunut. Itseäni eniten kirjassa kiinnosti luovuuden edistäminen, kehittäminen ja johtaminen. Tässä ajatuksiani kirjasta inspiroituneena.


Luovuuden edistäminen ja kehittäminen

Ihminen on perusolemukseltaan luova olento. Ja lapset ovat tästä parhaita esimerkkejä. He toteuttavat itseään ilman mitään estoja ja käyttävät mielikuvitustaan vapaasti. Lapsuuden luovuuteen vaikuttaa hyvin paljon ympäristö. Ympäristön vaikutuksesta luovuutemme joko vähenee tai säilyy. Harmillista onkin, että hyvin harva ympäristötekijä säilyttää luovuudemme tai ruokkii mielikuvistamme. Jo koulussa meidät laitetaan samaan muottiin, jossa ei  tueta omaa ajattelua ja luovia ratkaisuja. Koulussa meille opetetaan tietty käytösmalli, mikä on hyväksyttävää ja jonka mukaan tulee elää. Kaikki tällainen toiminta karsii luovuuttamme ja innovointitaitoamme.

Luovuus on väline, jolla voimme saavuttaa muita tavoitteitamme tai arvoja. Esimerkiksi luovuuden avulla luomme uusia tuotteita ja palveluita. Tämä taas synnyttää työpaikkoja. Luovuudella voidaan ratkaista ongelmia ja sitä voidaankin käyttää millä alalla tahansa, ei vain taidealoilla. Luovuus ei ole siis vain luovia tuotteita tai palveluita, vaan myös ongelmanratkaisua. Luovalle tuotokselle on silti aina yhteistä, että se on jotain uutta ja hyödyllistä.

Luovuus koetaan helposti uhkana, sillä se edustaa muutosta. Luovuus tarkoittaa aina jonkun uuden syntymistä ja sitä kautta muutosta. Tämän vuoksi luovuutta vastustetaankin. Ja vaikka luovuutta voidaan pitää hyvänä asiana, sen ei silti oikeasti anneta tapahtua, koska ollaan niin paljon omiin, samoihin uriin juurruttu. On mielenkiintoista, kuinka useat tahot ehkäisevät luovuutta, vaikka luovuutta sinäänsä pidetään positiivisena asiana. Ainakin siihen asti, kun pitäisi oikeasti muutoksen tapahtua. Organisaatioiden pitäisi oivaltaa ensin luovuuden merkitys, kuin ne pystyvät suhtautumaan oikein muutokseen eli ylläpitämään ja edistämään sitä. Luovuus ja sen edistäminen on suuri kilpailuetu.

Organisaatioihin on tullut uusia, luovia ammatteja, kuten yritysnarri, mielikuvittelu johtaja, häirikkö ja hulluusmesteri, jotka kyseenalaistavat auktoriteettia ja osoittavat jämähtäneitä käytäntöjä. Tällä toiminnalla he edistävät organisaation luovuutta. (Koski 2001, 174-175). Kyseenalaistamalla totuttuja käytäntöjä, emme tyydy siihen, mitä on ennenkin tehty. Etsimme tuolloin uusia, luovia ratkaisuja. Tällä tavoin voimme päästä tilanteeseen, jossa olemme aina askeleen edellä muita.

Koski (2001, 27, 31) määrittelee luovuuden olevan ideoiden lainaamista tai jäljittelyä toisilta aloilta sekä näiden ideoiden yhdistelyä ja jalostamista. Tätä meistä jokainen voi tehdä jokapäiväisessä elämässään. Työelämän arki-innovatiivisuuteen liittyy työntekijän ammatti-identiteetin kehittyminen, elinikäinen oppiminen, jatkuva muutos, ennakoivuus, reagoivuus, ongelmien ratkaisu sekä tarinoiden ja tiedon välittäminen ja tuottaminen. Nämä kaikki edistävät luovuutta.

Omaa luovuutta voi kehittää työpaikalla ja koulussa. Itse pyrin kehittämään luovuutta joka päivä imemällä tietoa itseeni mahdollisimman paljon. Uuden tiedon myötä voi käyttää mielikuvista ja ideoida, kuinka hyödyntää tätä tietoa työtehtävissä. Mikäli pystyy viemään ja jalostamaan tietoa, jonka on saanut vaikka kokonaan toiselta alalta, omissa työtavoissa ja –prosesseissa, on luonut jotain uutta ja luovaa. Tämä luovuuden kehittäminen vaatii yksilöltä pitkäjänteisyyttä ja sitkeyttä, jotka kuuluvatkin luovan yksilön piirteisiin. Oma luovuus ei kehity hetkessä, vaan on pitkän työn tulos.

Olisi mielenkiintoista pystyä mittaamaan omaa luovuutta. Mielestäni tätä voitaisiin mitata ensinnäkin sanoina, jotka lukee päivän tai viikon aikana. Vähän samalla tavalla kuin joku pitää askelmittaria mukanaan ja mittaa, kuinka paljon on liikkunut. Luetut sanat lisäävät tiedon määrää, jota taas voidaan jalostaa eteenpäin. Seuraava mittari olisi yksilön kehittämien uusien ja hyödyllisten tuotosten määrä ja laatu. Näiden mittareiden avulla voitaisiin mitata luovuutta.


Luovuuden johtaminen

Luovuuden johtaminen on pitkäjänteistä työtä. Ihanne skenaario on, että organisaation johto on sitoutunut luovuuden edistämiseen ja korostaa sen merkitystä näkyvästi. Näin luovuuden arvostus voi nousta. Luovuuden arvostamisen lisäksi organisaatio tarvitsee luovuutta edistäviä prosesseja, rakenteita, toimintatapoja ja yhteistyötä, jotta se olisi innovaatisempi. Kaikkea ei silti tarvitse muuttaa, tärkeintä on, että työntekijöiden luovuudelle annetaan mahdollisuus ja sitä pyritään maksimoimaan. (Koski 2001, 174).

Ryhmissä ihmiset helposti käyttäytyvät ryhmän mukana. Heidän omat, ainutkertaiset ajatuksensa ja näkökulmansa eivät pääse esille, jos ryhmän paine vie mennessään. Luovuus katoaa mikäli ihmiset mukauttavat enemmistön ajattelutapaan. Onneksi ihmiset voivat oppia pois tästä käytösmallista ja tätä omaa ajattelua voidaan johtaa luovaan suuntaan. Johtajan tärkein tehtävä onkin luoda luova ilmapiiri, jossa kaikki ajatukset ovat tervetulleita, eikä ryhmän paine aja ryhmää tiettyyn suuntaan. Luovalla ilmapiirillä on suurempi vaikutus kuin luovilla ihmisillä. (Koski 2001, 178).

Työntekijöitä rekrytoitaessa johtajan on hyvä kiinnittää huomiota hakijan intohimoon ja kiinnostukseen kyseistä alaa tai tehtävää kohtaan. Entusiasmi on kaikkien luovien prosessien lähtökohta. (Koski 2001, 179).

Sisäisen kommunikaation edistäminen on tärkeää myös luovuuden johtamiselle. Sisäisessä kommunikaatiossa on kyse organisaation luovuuden valjastamisesta hyötykäyttöön. Työntekijöille on mahdollistettava erilaisiin verkostoihin osallistuminen niin organisaation sisä- kuin ulkopuolella. Luovassa vuorovaikutuksessa toisten asiantuntijoiden kanssa edistetään luovuutta. (Koski 2001, 212, 214).

Olen tutkinut viime aikoina sisäistä viestintää johtamisen välineenä. On äärimmäisen mielenkiintoista, että organisaatioissa on hirvittävä määrä osaamista, joka voidaan sisäisellä viestinnällä ja yhteistyöllä saada kukoistamaan.

Opettajakin toimii johtajana omalle luokalleen. Kouluttaja Jorma Panula on sanonut, että hänen pedagogiansa perustuu metodiin, ettei mitään metodia ole (Koski 2001, 23). Tiedän tasan tämän tunteen. Ollessani opettajana kaksi lukuvuotta, suunnittelin tietenkin aina tunnit, mutta jätin hyvin paljon varaa luovuudelle. Tavallaan kun astuin luokkaan havainnoin luokan ilmapiirin sekä opiskelijoiden energia- ja osaamistason sekä sen hetkisen innokkuuden tason. Saatoin vaihtaa tehtävien järjestystä lennosta tai keksiä aivan uuden toimintatavan luokkaan astuessani aina kyseisen tilanteen mukaan. Oppilaat eivät aina jaksa juuri sillä hetkellä tiukkaa teoriaa, vaan kaipaavat käytännön tehtävää. Toisinaan kun oppilaat ovat innoikkaita, on oiva hetki käydä kuivaa teoriaa läpi. En voisi tehdä opettajan työtä, jossa on valmiit tehtävät ja toimintasuunnitelmat tehtynä, eikä joustamisen varaa. Haluan olla työssäni luova ja toimia tilanteen mukaan hyväksi katsomallani tavalla. Näin saan parhaan mahdollisen lopputuloksen aikaiseksi.

Luovuuspedagogiassa onkin tarkoitus oppia aktiivisesti ja kehittää luomisen taitoja passiivisten faktojen sijaan. Siinä korostuu intuitio, monitieteellisyys sekä taide ja tiede. Kapea-alaista erikoistumista pyritään vähentämään. (Koski 2001, 24-25).

Johtajan on luotava luova ilmapiiri ja inspiroitava alaisiaan. Alaisilla täytyy olla lupa olla luova. Näin  johtaja voi saada ihmeitä aikaiseksi. Muita luovuutta edistäviä, kreatogeenisia tekijöitä, ovat toimivat ihmiset, yhteistyö, rutiinien rikkominen, kokeiluvuuteen rohkaiseminen ja epäonnistumisen ymmärtäminen. (Koski 2001, 175-176).

Lähteet
Koski T. Koski 2001. Luova hierre. Näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen.

Luovuus vaatii riskinottoa ja epäonnistumisen sietokykyä

Vain harvat organisaatiot ja yksilöt ovat valmiita riskeeraamaan luovuuden eteen, vaan luovuus nähdään helposti vain epäonnistumisena. Organisaatioiden onkin laskettava suojamuurinsa, pystyäkseen luoviin ratkaisuihin. Luovissa organisaatioissa ei eletä käsky kulttuurissa tai ainakaan liian orjallisesti. Luovassa organisaatiossa käskyt nähdään ohjeellisina, joiden kanssa järjen käyttö on sallittu. Luovaan lopputulokseen ei päästä yhtä auktoriteettia kuuntelemalla. Yksilön on pohdittava ja kokeiltava useita ratkaisuehdotuksia yhteistyössä innovatiivisten kollegoiden kanssa päästäkseen huippu tulokseen. Organisaation on voitava luottaa yksilöiden ja tiimien uusiin, luoviin ratkaisuihin. Ja vaikka käsky olisikin jo käynyt, on voitava tuoda asia vielä uudemman kerran pöydälle pohdittavaksi, jos tarve vaatii. Totaaliset käskyt, joissa ei ole joustovaraa, eikä luottamusta yksilöiden asiantuntemukseen, eivät luo innovatiivista ilmapiiriä organisaatioon. Tällaiset käskyt tappavat luovuuden yksioikoisuudellaan. Organisaation onkin tuettava aivan toisenlaista toimintakulttuuria, joka voi kaukaa näyttää jopa niskuroinnilta, koska käskyjä voidaan soveltaa.

Organisaation on valittava joustava ja epäonnistumisia salliva ilmapiiri, jos aikoo hyötyä yksilöiden innovatiivisuudesta. Luovuuden tavoittelu on organisaatioille haastavaa suurten riskien takia. Mutta jos organisaatio aikoo olla edelläkävijä, eikä vaan kilpakumppaneiden seuraaja, on sen unohdettava nämä mahdolliset riskit. Harmillista vaan on, että useimmat organisaatiot ja yksilöt ovat mieluummin näitä perässähiihtäjiä kuin rohkeita edelläkävijöitä.

Mediassa on paljon puhuttu, kuinka uusi Y-sukupolvi eli diginatiivit etsivät merkityksellistä työtä ja kuinka he tuovat uusia haasteita organisaatioille ja sen johdolle. Kysymys kuuluukin, jos suurin osa organisaatioista on perässähiihtäjiä, eikä arvosta luovuutta, niin miten ne voivat ikinä tyydyttää tämän uuden sukupolven nälän tehdä tähdellistä työtä. Tai miten organisaatiot kuvittelevat käskyttävänsä diginatiiveja, jotka ovat jo lapsuudessaan kyseenalaistaneet vanhempansa ja nyt kyseenalaistavat työnantajansa. Uusi sukupolvi tuo uuden toimintakulttuurin työelämään. Diginatiivit tahtovat tehdä töitä omilla ehdoillaan, eivätkä he halua olla sidottuna työnantajan toimistoon. He haluavat vapautta, joustavuutta ja nopeutta. Diginatiivit tarvitsevat keskustelevaa ja kannustavaa johtamista. Johtajan on pystyttävä antamaan heille rakentavaa kritiikkiä, jonka kautta he kehittyvät työssään. Heitä on siis johdettava eri tavalla ja tämä antaa uusia haasteita organisaatioiden johtoportaalle.

Mikäli organisaatiot yhdistäisivät paremmin luovuuden ja liiketoiminnan innovaatiot tai näkisivät niiden välillä selkeän yhteyden, edistäisikö se luovuuden ihannointia tosielämässäkin. Mielestäni viestinnällä on tässä suuri merkitys. Kaikki toiminta ja asiantuntijuus pitäisi tehdä näkyväksi kirjoittamalla, piirtämällä, valokuvaamalla tai videoimalla se. Hyvien toimintatapojen ja piilevän tiedon julkituominen organisaation sisällä, edistäisi mielestäni luovuuden ilmapiiriä. Kun tieto ja asiantuntijuus tehdään näkyväksi, voi kuka tahansa ottaa siitä ideoita, ottaa hyviä toimintatapoja käyttöön,  kehittää tietoa eteenpäin ja hyödyntää sitä. Organisaation sisäinen viestintä onkin usein juuri se käyttämätön voimavara, jota ei olla osattu hyödyntää tarpeeksi. Mikä tuntuukin vähän hassulta, sillä organisaatioissa työskentelee lukuisia asiantuntijoita ja heidän tietonsa leijuu vaan ilmassa ilman todellista hyödyntämistä. Kutkuttava ajatus onkin, mitä tapahtuu, kun tämä hyödyntämätön energia otetaan käyttöön ja siitä tehdään kilpailuetu.

Luovuus tarvitsee ympärilleen rohkeutta ja periksiantamattomuutta

Luovuus on jotain uutta, silloin tapahtuu muutos. Työympäristössä ja -kulttuurissa on helpompaa olla samaa mieltä kuin työkaveritkin, tehdä kuten on aina ennenkin tehty ja takertua vanhaan, jo hyväksyttyyn, tunnettuun tapaan tehdä työtä. On helpompaa mennä vaan muiden mukana kuin ottaa askelta tuntemattomaan. Paljon vaikeampaa on tehdä muutos ja lähteä viemään uutta toimintatapaa, tuotetta tai palvelua eteenpäin ja saada sille hyväksyntää. Luovuus rikkoo tätä harmoniaa ja poikkeaakin totutusta.

Uusien ajatusten esiintuomista pidetään monessa työpaikassa työilmapiiriä horjuttavana tekijänä ja aivan kuin se olisi väärin tai kiellettyä. Vaikka juuri me työntekijät pidämme itse yllä tätä vanhaa tapaa ja hyväksymme uusia toimintatapoja. Miksi emme rohkeasti muuttaisi niitä ja kehittyisi eteenpäin. Ilman muutosta ei voi kehittyä. Tässä kohtaa on asenteiden muututtava ensin, jotta päästään luovuutta tukevaan työilmapiiriin. Liian radikaalit uudistukset otetaan kuitenkin usein negatiivisesti vastaan, eivätkä ne saa tunnustusta ennen kuin aika on innovaatiolle kypsä.  Toimintatapamme ovat helposti niin kaavoihin kangistuneita, että niistä on vaikea poiketa. Muutosvastarinta nostaakin päätään rajujen uudistusten alla. Luovuutta rajoittaa vanhat ja tomuiset ajatukset, liika varovaisuus ja muutoksen pelko. Luovuus tarvitsee ympärilleen rohkeutta ja periksiantamattomuutta.


Koska sinä lähdit viemään jotain uutta eteenpäin organisaatiossanne?