Graafinen ansioluettelo, ResumUp

Luin Tom Laineen postauksen "TOP 10 sosiaalisen median palvelua työnhakuun Suomessa" ja kiinnostuin, sillä listalla oli sovellus ResumUP, josta en ole aiemmin kuullut. Tekniikasta ja eri sovelluksista kiinnostuneena ihmisenä halusin välittömästi testata tätä graafista ansioluetteloa. ResumUp haki LinkedIn profiilistani suoraan työ- ja koulutustietoni, joten ansioluettelo muodostui todella nopeasti. Graafinen ulkoasu on hieno, mutta koska minulla on työ- ja koulutustietoja melkoisesti, on ne hieman liian sumpussa ja on vaikea saada selkoa, mitä kaikkea olen tähän 35 vuoden ikään ehtinyt tekemään. ResumUp on silti aika veikeä ja huomiota herättävä perinteiseen word dokkariin verrattuna.

ResumUp, graafinen ansioluetteloni >

Sähköisen viestinnän innovaatiot liiketoiminnan kehittämisessä

Palveluinnovaatio- ja verkostoteoriat voidaan helposti liittää organisaation toimintaan ja osaamiseen. Yhä useamman organisaation olemassaolo perustuu verkostomaiselle toiminnalle, sillä yksittäisen organisaation on mahdotonta toimia alalla yksinään.

Agarwallin (2009) tekemän tutkimuksen mukaan verkostoituminen edesauttaa innovatiivisia lopputuloksia ja organisaatioiden välistä verkostoitumista pidetään ensiarvoisen tärkeänä innovointikyvyn kehittämisessä. Siispä vaikka organisaatiolla ei varsinaista innovaatiostrategiaa olisikaan, on sillä hyvät perustat innovoinnille.

Tutkimuksessa (Agarwall 2009) ilmenee, että sidosryhmien kanssa tehtävän yhteistyön avulla arvokkaita lisäkykyjä nousee esille, joista ainakin viisi näkökulmaa saa enemmän painoarvoa: asiakkaan sitoutuminen (customer engagement), yhteinen joustavuus (collaborative agility), yrittäjämäinen valppaus (entrepreneurial alertness), yhteinen innovaatiokyky (collaborative innovative capacity) ja organisaation yhteinen oppiminen (collaborative organizational learning). Kaikki nämä vaikuttavat palveluinnovaation lopputulokseen.

Asiakkaan sitoutuminen voidaan edelleen jakaa asiakkaan kolmeen rooliin organisaation kilpailutekijöiden stimuloinnissa: yhteistuottaja (co-creator), innovatiivisten ideoiden lähde ja prototyyppien testaaja. Orgisaatio voi esimerkiksi lisätä asiakkaiden osallistumista liiketoimintaansa enemmän. Tätä tukee myös Magnussonin ja muiden (2003) tekemää tutkimusta, jossa todettiin että palvelun loppukäyttäjät voidaan hyvin ottaa mukaan innovaation kehittelyvaiheeseen. Vaikka useimmissa tapauksissa heillä ei ole tarkkaa käsitystä esimerkiksi palvelun kaikista teknisistä vaatimuksista, lopputuloksena on usein alan ammattilaisiin verrattuna paljon innovatiivisempia ideoita.

Muiden osa-alueiden osalta yhteinen joustavuus voidaan nähdä organisaation kyvykkyyksinä, jotka ovat sidoksissa asiakkaiden kanssa tapahtuviin vuorovaikutuksiin, sisäisten toimintojen organisointiin ja ulkoisten sidoskumppaneiden ekosysteemin hyödyntämiseen. Kaikki nämä vaikuttavat osaltaan organisaation kykyyn tutkia ja hyödyntää eteen tulevia mahdollisuuksia. Myös organisaation yrittäjämäinen valppaus kuvaa dynaamista kykyä tutkia omaa markkina-aluetta ja havaita sieltä sekä nykyisten että tulevien markkinoiden uhat ja mahdollisuudet. Organisaatio on jatkuvasti pystyttävä tarkkailemaan toimintaympäristöään taatakseen palvelulupauksensa. Liiketoiminnan kehittämisessä on pystyttävä hyödyntämään teknologian kehittymisen myötä syntyneet uudet mahdollisuudet, etenkin digitalisoitumisen osalta.

Tämän lisäksi organisaation yhteinen innovaatiokyky nähdään dynaamisena asiana, joka kehittyy, kun tehdään yhteistyötä. Se koostuu kyvyistä, jotka kehittyvät sekä yksilöissä että ryhmissä. Innovaatiokyky linkittyy myös vahvasti yhteiseen oppimiseen, jossa jokainen osapuoli etsii tiettyjä kykyjä tai resursseja, joita sillä ei ole. Näin ollen osapuolet edistävät uusien teknologioiden ja yhteisen oppimisen nopeaa leviämistä, mikä jälleen mahdollistaa innovaatioiden syntymisen.

Se, miten palveluinnovaatiota johdetaan projektina, vaikuttaa paljon myös innovaation lopputulokseen. Bygstadin (2009) mukaan sen sijaan, että palveluinnovaatio liitetään tarkasti rajattuun projektiin, jossa tarkkailun kohteina ovat kustannukset, aika ja laatu, se pitäisi yhdistää pikemminkin projekteihin, joissa on vahva integraatio sekä palvelun tarjoavan organisaation että palvelun ulkoisten käyttäjien kanssa. Tutkimuksessa todetaan, että tarkasti rajatut projektit ovat usein paljon helpompia pistää käytäntöön, mutta ne ovat vähemmän innovatiivisia. Tässä vaiheessa jää siis projektijohtajille päätettäväksi kumpaa priorisoida: innovaatiota vai implementointia.

Bygstadin samasta tutkimuksesta ilmenee, että nimenomaan myös informaatioteknologiapohjaisen innovaation menestys on riippuvainen projektin integroidusta rakenteesta. Integroituminen ei tule organisaatiolle kuitenkaan ilmaiseksi, sillä se usein lisää merkittävästi projektien monimutkaisuutta. Kuten verkostoajattelussa, ulkopuolisten sidosryhmien hyödyntäminen nähdään innovaatioiden menestystekijänä myös projektien hallinnassa. Tätä kutsutaan verkostoajatteluksi. Koska verkostossa toimiminen vähentää hierarkian merkitystä, informaatioteknologiapohjaisen innovaation menestys on lisäksi riippuvainen siitä, hyväksytäänkö uudelleen määritellyt roolit. Projektin johdon osalta on tärkeää pystyä luomaan ja ylläpitämään vahvoja yhteyksiä muiden toimijoiden kanssa läpi koko projektin.

Koska innovaatio on aina jotain uutta, tarkoittaa se myös jollain tasolla uuden oppimista ja näin ollen muutosta. Yenin ja muiden (2012) tekemän tutkimuksen mukaan palveluinnovaatiovalmius (service innovation readiness) määrittää organisaation valmiuden omaksua muutos palveluinnovaatiossa. Koska palveluinnovaatiovalmius korreloi positiivisesti palveluinnovaation kanssa, tulisi valmius nähdä tärkeänä tekijänä innovaatioiden mahdollistamisessa. Tutkimuksen mukaan innovaatiovalmius on sekä strategista suuntautumista palveluinnovaatioihin että salliva mekanismi palveluinnovaatioita kohtaan. Innovaatiotoimintaa ei siis tule nähdä erillisenä asiana organisaation muusta strategiasta, vaan se on linjattava toimintaan muiden asioiden kanssa. Salliva mekanismi organisaatiossa koostuu muun muassa organisaatioiden välisestä yhteistyöstä ja tietotekniikan kokemuksesta, jotka molemmat kasvattavat  innovaatiovalmiutta.

Vahvasti verkostoituneessa ympäristössä toimittaessa edesautetaan innovatiivisia lopputuloksia. Organisaatioiden välinen verkostoituminen nähdään tärkeänä osana innovaatiokyvyn kehittämistä (Agarwall 2009) ja organisaation on ajateltava, voisiko se hyödyntää verkostojaan innovaationäkökulmasta paremmin integroitumalla näihin tiiviimmin.

Sidosryhmien kanssa tehtävä yhteistyö mahdollistaa, kuten Agarwall (2009) toteaa, mm. yhteisen innovaatiokyvyn sekä organisaatioiden yhteisen oppimisen. Näin ollen yhteistyön lisääminen mahdollistaa resurssien tehokkaamman käytön, kun samat hyvät käytännöt otetaan käyttöön, mahdollisesti kuhunkin tarkoitukseen sopiviksi räätälöityinä, useammissa organisaatioissa. Yhteistoiminnassa tulee siis muistaa sen mahdollistama innovaatiopotentiaali ja edelleen sen mahdollistamat tulokset päivittäisessä toiminnassa.

Toisaalta voidaan ajatella myös verkostoitumista asiakkaisiin, jota kautta heille voidaan saada Agarwallin (2009) roolijaottelun mukaan ideoiden lähteitä tehtävälle innovaatiotoiminnalle. Palvelujen loppukäyttäjiltä nähdään syntyvän alan ammattilaisia innovatiivisempia ideoita (Magnusson et al. 2003) ja tämä havainto kannattaa käyttää eduksi. Tätä näkemystä tukee myös Bygstad (2009), jonka mukaan palveluinnovaatiot tulisi yhdistää sellaisiin projekteihin, joilla on vahva integraatio palvelua tarjoavan organisaation ja sen käyttäjien välillä.

Lähteet

Agarwall, R. & Selen, W. (2009) Dynamic Capability Buiding in Service Value Networks for Achieving Service Innovation. Decisions Sciences, Vol. 40 (3), 431-475 

Bygstad, B. & Lanestedt, G. (2009) ICT Based Service Innovation – A Challenge for Project Management. International Journal of Project Management, Vol. 27 (3), 234-242 

Magnusson, P. et al (2003) Managing User Involvement in Service Innovation. Journal of Service Research, Vol. 6 (2), 111-124 

Yen, H.R. et al. (2012) Service Innovation Readiness: Dimensions and Performance Outcome. Decision Support Systems, Vol. 53, 813–824

Sosiaalinen media ja hätäkeskuspalvelut

Huhtikuun 2013 puolivälissä vietettiin Riiassa EU Emergency Services Workshoppia. Yhtenä aiheena konferenssissa oli hätäkeskuspalvelut ja sosiaalinen media.

TNO:n tutkija Hester Stubbe-Alberts Alankomaista esitteli, että 96 % 18—35 vuotiaista käyttää jo sosiaalista mediaa, halusimme sitä tai emme. Sosiaaliseen mediaan voi suhtautua joko negatiivisesti tai positiivisesti. Negatiivisesti ajateltuna, sosiaalinen media tiedostetaan, mutta ei haluta tehdä asialle mitään. Positiivisesti ajateltuna, sosiaalisen median voimaa voidaan hyödyntää eduksemme. (Stubbe-Alberts 2013).

Sosiaalisen median neljä vahvuutta hätätilanteissa ovat: (Stubbe-Alberts 2013)

•     seuraaminen (kun viestien määrä lisääntyy, on jotain tekeillä)
•     tiedon jakaminen (tiedon jakamisen helppous ja suuren ihmismäärän tavoittaminen)
•     kysyminen (ihmisiltä saat lisätietoa)
•     vuorovaikutus (saat tietoa ja voit olla helposti vuorovaikutuksessa muiden kanssa).

Sosiaalisessa mediassa on haasteellista tiedon valtava määrä, mutta positiivista on, että kansalaiset haluavat auttaa ja välittää tietoa hätätilanteissa. (Stubbe-Alberts 2013).

Sosiaalisen median asiantuntija Rein Hof Alankomaiden poliisista kertoi, että emme voi enää olla huomioimatta sosiaalista mediaa. Sosiaalista mediaa on seurattava ja siellä on oltava vuorovaikutuksessa, kun jotain tapahtuu. Twitter ja Facebook kasvavat joka päivä suuremmiksi yhteisöiksi. Seuraamiseen on useita sosiaalisen median välineitä, kuten HuiteSuite ja TweetDeck. Ne auttavat suuren tietomäärän seulontaa ja tätä voi tehdä vaikka kotisohvalta. (Hof 2013).

Johtaja Luis Gestoso Espanjan Murcian 112 palvelusta esitteli, että he ovat jo aloittaneet sosiaalisen median taitojen kouluttamisen ja nyt he ovat menossa kohti yhteisöjohtamista. Twitter twiiteillä pidetään yllä median ja hätäkeskusten vuorovaikutusta. Media voi siteerata heidän twiittejään painetussa lehdessä. Sosiaalisessa mediassa, kuten muuallakin, on häiriköitä, mutta he eivät kiinnitä heihin huomiota tai anna heille arvoa. He jättävät nämä omaan arvoonsa, eivätkä lähde tappelemaan heitä vastaan. Tämä uusi toimintatapa aloitettiin vuoden 2008 jälkeen Facebookilla ja Twitterillä, mutta parhaiten tulta alleen on ottanut juuri Twitter. Lisäksi Alankomaiden teknillisessä yliopistossa on kehitelty järjestelmä nimeltä, Twitcident, joka kerää paikallisista twiiteistä ja muista sosiaalisen median sovelluksista päivitykset yhteen paikkaan avun välittäjille. Twitcident auttaa siis seuraamaan sosiaalista mediaa. (Gestoso 2013).

Islantilaisen poliisipäällikön Tomas Gislasonin mukaan, 112 älypuhelinsovelluksia tulee markkinoille koko ajan lisää. Islannissa paikannus on vaikeaa, sillä sumun vuoksi Islannissa ei ole paljon kylttejä ja erämaahan eksyy helposti. Islannissa on kuitenkin käytössä 112 Iceland -sovellus, johon kirjaudutaan, jolloin sovellukseen tallentuu paikan koordinaatit ja ne voi lähettää hätäkeskukseen. Metsästysmatkoillaan Gislason kirjautuu aina sovellukseen, jotta hätäkeskus voi löytää edes ruumiin, jos karhu tulee vastaan. Viisi prosenttia väestöstä on jo ladannut ko. sovelluksen. (Gislason 2013).

Työviikon uudelleen designaus

Alla oleva video on jo vuoden vanha, mutta silti se kolahtaa minuun joka kerta.

Saku Tuominen kertoo videossa, että... 

”Työ ei enää ole tuotannollista, vaan tänään valtaosa työstä on ajatustyötä, jota olisi järkevämpää tehdä jossain muualla kuin työpaikalla. Mutta silti valtaosa työkäytännöistämme juontavat edelleen juurensa tehdastyöhön. Meidän työpäivästämme on tullut eräänlaista työväen teatteria. Me näyttelemme työn tekemistä. On tärkeää näytellä olevansa tehokas kuin se, että olisi itse asiassa tehokas.”

Video on tehokas markkinointi- ja viestintäkeino vuodelle 2013

Videoita on yllättävän vähän hyödynnetty vielä Suomessa ja uskon, että tulemme näkemään vuonna 2013 paljon visuaalisempaa markkinointia ja viestintää kuin mihin ollaan totuttu.

Tänään olen kuitenkin törmännyt kolmeen todella mielenkiintoiseen esimerkkiin videon hyödyntämisestä.

Mutta pelkkä video ei riitä, vaan kuten alla olevista esimerkeistä käy ilmi, sisältö on tärkein. Video mahdollistaa vain sisällön tuomisen visuaalisemmin ja laajemman yleisön tietoisuuteen.

Turvallisuusohjeet jäävät paremmin mieleen, kun ne esitetään uudella tavalla

Alla oleva video on hyvä esimerkki, että lentoturvallisuusohjeetkin voidaan kertoa monella tapaa. Air New Zealand on tehnyt hieman erilaisen lentoturvallisuusvideon, jolla varmasti turvallisuusasiat jäävät paljon paremmin mieleen. 

Lue lisää aiheesta >

Positiivista julkisuutta videoilla

Bongasin VR:n videon, jossa 13-vuotias Visa on ollut tutustumassa toiveammattiinsa konduktöörin työhön. Ei huono video tämänkään. Visan työharjoittelu pysyy varmasti asiakkaiden puheenaiheena vielä junamatkan jälkeenkin.

Ihan varmasti jokaisessa yrityksessä tehdään kaikkia hienoja juttuja, mutta harvoin ne pääsevät laajan yleisön tietoisuuteen. Näiden hienojen juttujen, kuten työharjoittelu kokemuksen, näkyväksi tekeminen videon avulla, tuo positiivista julkisuutta yrityksille. Tätä näkee hyödynnettävän aivan liian harvoin.

Kahden erilaisen alan innovatiivinen yhdistäminen

Kolmas video, jonka bongasin, oli oiva esimerkki kahden erilaisen alan, lentoliikenteen ja vaatealan, innovatiivisesta yhdistämisestä. Kaksi erilaista alaa yhdistämällä saadaan aikaiseksi jotain uutta, mikä jää taas mieleen aivan eritavalla kuin perinteisemmät tavat tuoda omaa sanomaa julki.

Tiedätkö Sinä muita hyviä esimerkkejä videon käyttämisestä yritysten markkinointi- ja viestintäkeinona?

Jätä linkki vinkki kommenttikenttään.

Työhakemus 2012

LinkedIn profiili on oltava kunnossa

Tänä päivänä on työpaikkoja, joihin haetaan kokonaan pelkällä LinkedIn profiililla. Sähköinen cv täytyy siis olla kunnossa, kun ryhtyy töitä hakemaan.

Cv on oltava kunnossa jo ennen kuin työnhaku tulee ajankohtaiseksi, sillä silloin on jo myöhäistä ryhtyä keräämään kontakteja, suosituksia ja kannatuksia omille taidoille. 

Paperin makuiset hakemukset ovat mennyttä aikaa

Hain kaksi vuotta sitten työpaikkaa vanhanaikaisella word asiakirjalla, jossa kerroin olevani ahkera ja muutenkin hyvä työntekijä. Nyt kun työnhaku on taas ajankohtaista, niin kyllä naurattaa sellaiset, paperin makuiset, hakemukset. Hakemuksella pitää erottua massasta, sillä paikkaan kuin paikkaan on tänä päivänä paljon hakijoita.

Avainsanat kuvaavat asiantuntijuutta 

Koska asiantuntijuutta on vaikea myydä, muuten kuin sanoin, on avainsanat valittava tarkkaan ja niiden on kuvattava sitä lupausta, jonka työnhakijana antaa mahdolliselle työnantajalle. Valmistaudu kertomaan haastattelussa näistä avainsanoista lisää, yhdistä ne konkreettisiin työtehtäviisi ja niissä saatuihin tuloksiin.

Asiantuntijuuteni avainsanoina ja tuloksia vuosilta 2009-2012

Strateginen viestintä, www-sivuston kehittäminen, sosiaalisen median strategisti, digitaalinen markkinointi, sosiaalinen verkostoituminen, sisältöstrategia, projektijohtaminen, tietojohtaminen, luovuus, innovaatiot, bloggaaminen, opettaminen

Vaikuttavuutta transmediastrategialla

Parhaan vaikuttavuuden työhakemus saa hyödyntämällä transmediaa. Transmedialla tarkoitetaan hakemuksen levittämistä eri medioiden avulla ja tämän vaikuttavuuden tutkimista. Työhakemukseni jakamisessa käytin seuraavaa transmediastrategiaa:

• Blogi
• Prezi
• YouTube
• LinkedIn
• Twitter
• Facebook
• Google Plus

Olen luonut jo valmiit verkostot näihin kanaviin eli kun jaan tietoa niin olen varma siitä, että hakemus tavoittaa laajan kohderyhmän. Minulla on 30.10.2012 seuraavanlaiset verkostot ja kontaktit eri medioissa:

• 187 LinkedIn kontaktia
• 1 068 Twitter seuraajaa
• 60 tykkäystä asiantuntijablogissa
• 13 julkista lukijaa asiantuntijablogissa
• 350 Facebook kaveria
• 14 067 YouTube video katselua
• 6 YouTube kanavan tilaajaa

Katso työhakemukseni!

Creative designer of communications looking for a job on Prezi

Jaa, jos tykkäsit!

Hyvin suunniteltu on puoliksi tehty - KTM 2014

Ja taas pitäisi ottaa itseään niskasta kiinni, jos meinaa valmistua neljässä vuodessa kauppatieteiden maisteriksi Creative Business Management -koulutusohjelmasta kokopäivätöiden ohessa. Olen opiskelemassa nyt kolmatta vuotta Turun kauppakorkeakoulussa ja olen saanut suoritettua tähän mennessä yhteensä 43 op.

Tähän mennessä olen suorittanut 43 op

• Kick-off, 1 op
• Markkinointiviestintä ja myyntityö, 6 op
• Johdatus luovaan talouteen, 3 op
• Luovan talouden johtaminen, 6 op
• Luovan talouden projekti, 6 op
• Johtaminen ja luovuus, 5 op
• Concept Design, 3 op
• Creative Producer, 6 op
• Knowledge Management, 3 op
• Brändinhallinta palvelukonseptien kehittämisessä ja paikan markkinoimisessa, 4 op

Olen nyt tehnyt suunnitelman, että kun opiskelen syyslukukauden 2012 ja kevätlukukauden 2013 oikein olan takaa, niin viimeiseksi vuodeksi jää enää gradu, saksan jatkokurssit sekä mahdolliset rästiinjääneet kurssit. Tällä suunnitelmalla siis valmistuisin toukokuussa 2014!

Opiskelusuunnitelma

Syyslukukausi 2012, 1. jakso, 21 op

• Creative Alternatives, 3 op
• CBM-tutkimusmenetelmät, 3 op
• Kuvaileva tilastotiede, 3 op
• Kuluttajan ja organisaation ostokäyttäytyminen, 6 op
• Asiantuntijapalveluiden markkinointi, 6 op

Syyslukukausi 2012, 2. jakso, 25 op

• Independent Studies, 3 op
• Tilastollinen päättely, 3 op
• Tuotteiden ja liiketoimintakonseptien innovaatiot, 6 op
• Saksan alkeet 1, 3 op
• Media Production, 10 op

Kevätlukukausi 2012, 3. jakso, 18 op

• Saksan alkeet 2, 3op
• Palveluiden markkinointi, 5 op
• Business Texts, 2 op
• Advanced Grammar 1, 1 op
• Tieteenfilosofian perusteet, 4 op
• Kauppatieteiden tieteenfilosofia ja metodologia 1, 3 op

Kevätlukukausi 2012, 4. jakso, 12 op

• E-kaupankäynti, 6 op
• Kauppatieteiden tieteenfilosofia ja metodologia 2, 3 op
• Kvalitatiivisen menetelmän harjoitustyö, 3 op

Lukuvuosi 2013-2014, 34 op

• Deutsch im Unternehmen, 3 op
• Saksan kirjallinen liikeviestintä, 1 op
• Pro Gradu -tutkielmatyöskentely, 30 op
• Kypsyysnäyte, 0 op

Perinteisen johtamisen aika on ohi. Nyt tarvitaan johtamisinnovaatioita

Perinteisen johtamisen aika on ohi, kertoo johtamisguru Gary Hamel (2007) kirjassaan Johtamisen tulevaisuus. Teknologia, työn luonne ja ihmisten organisoituminen ovat muuttaneet työkulttuuria niin, että vanhat toimintatavat voidaan unohtaa. Valitettavan usein juuri johtaminen on kuitenkin viimeinen asia kehitettävien asioiden listalla.

Mitä minun tulee sitten tehdä?

Hamel (2007, 59) listaa johtamisen uudistamisen työlistaan kolme tärkeintä johtamishaastetta ja kehottaa kaikkia ottamaan nämä omalle uudistumisen listalleen.

1. Strategisen uudistumisen kiihdyttäminen.
2. Innovaatiot osaksi kaikkien työntekijöiden päivittäistä toimenkuvaa.
3. Työilmapiirin uudistaminen sellaiseksi, että työntekijät ovat valmiit antamaan parastaan.

Johtamisinnovaatioiden vauhdittaminen

Harvoin missään yrityksessä nämä asiat olisivat kohdallaan, vaan johtamista on kehitettävä uuteen suuntaan. Johtamisprosessien uudistamisen voidaan aloittaa nykytilan analyysillä. Kun johtamisprosessi on kartoitettu ja kuvattu niin seuraavaksi määritellään, kuinka kyseinen prosessi voitaisiin tehdä toisin. Johtamisinnovaatioiden syntymistä voidaan vauhdittaa tarkastelemalla johtamisprosesseja johtamisen geeniperimän kautta. (Hamel 2007, 216).

Johtamisen geeniperimä koostuu viidestä eri näkulmasta (Hamel 2007, 217). Suluissa näet mitä kyseinen näkökulma pitää sisällään.

1. Elämä / Monimuotoisuus (laaja osaamispohja, luovuus, ongelmanratkaisu)
2. Markkinat / Joustavuus (käyttäjän/asiakkaan ottaminen mukaan kehittämiseen resurssien suuntaaminen uudella tavalla, innovaatioiden mahdollistaminen)
3. Demokratia / Aktivismi (rohkaisu toisinajatteluun, tavallisille työntekijöille enemmän strategista vaikutusvaltaa)
4. Usko / Tarkoitus (jokainen tunnistaa tavoitteet ja osaa liittää itsensä itselleen tärkeisiin tavoitteisiin)
5. Suurkaupungit / Miellyttävät yllätykset (kuinka yrityksestä tulisi niin mielenkiintoinen, että se houkuttelisi lahjakkaita työntekijöitä, uusien ideoiden löytäminen uusista paikoista)

Lähdetään kaikki yhdessä uudistamaan johtamista!

Lähde:

Hamel Gary 2007. Johtamisen tulevaisuus.

Kuinka strategia on jalkautettu teillä?

Joissakin organisaatioissa strategia on tarkkaan määritetty, joissakin se on ainoastaan ylimmän johdon ajatuksissa. Strategia voi olla paperin reunaan kirjoitettu tai siitä on tehty laaja strategiaesite.

Vaikka strategia olisi kirjoihin ja kansiin painettu, harva on silti tietoinen tällaisen julkaisun olemassaolosta,  harva on selaillut strategiaesitettä, saati sitten lukenut ja vielä harvempi on ymmärtänyt, mitä strategia tarkoittaa omassa työssään. Strategia on vaikea ja luotaantyöntävä sana.

Useassa organisaatiossa onkin ongelmana, että strategian ja toiminnan välillä ei nähdä yhteyttä. Strategia on jotain johtoryhmissä puhuttavaa salakieltä, eikä sitä tunneta johdon ulkopuolella. Strategia käsitettä on vaikea ymmärtää. Tämän vuoksi strategia tulee jalkauttaa, jotta se tulee osaksi jokaisen työtä ja antaa olemassaololle tarkoituksen. 

Mutta kuinka saamme ihmiset tuntemaan strategian? Sitoutumaan siihen? Ajattelemaan, mitä strategia tarkoittaa heidän omassa työssään?

Jotta strategia jää mieleen, se tulee jalkauttaa luovasti. Millaisessa helpommin lähestyttävässä muodossa organisaationne on tuonut strategian henkilöstölle? Onko se ollut strategia räppi, video tai peli? Ratkaisun täytyy joka tapauksessa houkutella ihmiset katsomaan, kokemaan ja osallistumaan strategiaan. Tähän moni strategiakirja antaa omia menetelmiään, mutta tiedätkö sinä jonkun tavan, joka on ylitse muiden?


Olen tehnyt vuonna 2010 strategiaprosessista ja sen seurannasta tiivistelmän. Diaesityksessä on edelleen hyviä peruspointteja strategiatyöskentelystä.

Strategiaprosessi ja seuranta

View more PowerPoint from Kirsi Kellokangas

Sosiaalinen media - uusi turvallisuusviestintäkanava?

Sosiaalisen median hyödyntämisestä puhutaan paljon. Voisiko se olla yksi turvallisuusalan toimijoiden viestintäkanava? Tällä hetkellä turvallisuusalan toimijat eivät ole vielä valmiita toimimaan sosiaalisessa mediassa, mutta suosituksia tähän suuntaan on jo olemassa.  Yksi kannustajista on Manfred Blaha, joka haluaa nostaa esille sosiaalisen median uutena turvallisuusviestintäkanavana ja herättää ajattelemaan tulevaisuutta.

Manfred Blaha on mies, joka on luonut pitkän uran turvallisuusviranomaisena Itävallassa. Toukokuussa 2011 häneltä ilmestyi opinnäytetyönä tutkimus ”Facebook ja Twitter - Their implications between Citizens and Public Safety Organisations in case of emergency”, jossa kerrotaan, miten sosiaalinen media vaikuttaa kansalaisten ja turvallisuusalan toimijoiden väliseen viestintään onnettomuustilanteissa.

Blaha näkee sosiaalisen median tuovan uusia ominaisuuksia turvallisuusviestintään. Sosiaalinen media on tänä päivänä tärkeä kanava katastrofin hetkellä, kun omaiset etsivät tietoa rakkaimmistaan ja puhelinlinjat ovat ruuhkautuneet tai osittain tuhoutuneet.

Asennoituminen vielä skeptistä ja pelokasta

Turvallisuusalan toimijat USA:ssa ja Euroopassa suhtautuvat sosiaaliseen mediaan yleisesti ottaen vielä skeptisesti ja pelokkaasti. Sosiaalinen media tuo kuitenkin paljon hyötyä ja mahdollisuuksia hädän hetkelle vaarojen, riskien ja haasteiden lisäksi. Nämä uudet kanavat, kuten Facebook, Twitter ja YouTube, tuovat mm. mahdollisuuden kuvien ja videoiden parempaan hyödyntämiseen.

Maaliskuussa 2011 tapahtuneessa Japanin maanjäristyksessä ja sitä seuranneessa tsunami-katastrofissa yksi harvoista toimivista viestintäkanavista oli Twitter. Tapahtuman aikana ilmestyi myös kuvia ja videoita sosiaalisen median sovelluksiin ja näin saatiin kuvaa tilanteen vakavuudesta ja henkilöiden olinpaikasta. Toinen esimerkki on Atlantasta, jossa panttivankina ollut opiskelija hälytti apua Facebook-profiilinsa kautta, koska ei uskaltanut soittaa hätänumeroon.

Sosiaaliseen mediaan askel kerrallaan

Varsinkin nuoret, odottavat turvallisuusviestintää sosiaalisen median kautta. Manfred Blaha neuvoo turvallisuusalan toimijoita aloittamaan osallistumisen sosiaaliseen mediaan niin pian kuin mahdollista. Hän opastaa aloittamaan varovaisesti yleisen turvallisuustiedon jakamisella ja testaamaan, kuinka tähän reagoidaan. Sen jälkeen on suositeltavaa parantaa viestintää sosiaalisessa mediassa hätä- ja erilaisiin häiriötilanteisiin liittyvällä tiedolla. Kokeiluvaiheen jälkeen turvallisuusalan toimijat voisivat ottaa sosiaalisen median yhdeksi viestinnän kanavaksi, luonnollisena turvallisuusviestinnän osana.

Kovin moni turvallisuusalan toimija ei ole vielä valmis toimimaan sosiaalisessa mediassa.

Tämä johtuu epävarmuudesta, tietoturvariskeistä ja siitä, ettei lähettäjän tietoja voida vielä varmistaa. Facebook ja Twitter eivät ole vielä valmiita laaja-alaiseen turvallisuusviestintään. Niin kauan kuin ei ole olemassa juridisia säännöksiä, jotka minimoivat riskit, eivät turvallisuusviranomaiset halua vastaanottaa mm. hätäilmoituksia sosiaalisen median kautta. Sitä ennen turvallisuusalan toimijoiden on kuitenkin hyvä valmistautua tulevaan ja pohtia sosiaalisen median vaatimaa resurssointia mm. monitorointiin eli profiilisivujen seuraamiseen ja viesteihin vastaamiseen.

Lähde:

Blaha Manfred 2011. Facebook ja Twitter - Their implications between Citizens and Public Safety Organisations in case of emergency.

Sisäisen viestinnän kehittäminen

Monelle organisaatiolle suurimpia haasteita on sisäinen viestintä ja sen toimimattomuus. Sisäisen viestinnän kehittäminen vaatii koko viestintä- ja johtamiskulttuurin uudistamista, se on haastellista, äärimmäisen hyödyllistä ja vaatii kehittäjältä innovatiivisuutta. Sisäisen viestinnän helpottamiseksi organisaatioilla alkaa jo olla käytössään sosiaaliset intranet sivustot, joissa hyödynnetään yhteisöllisiä työvälineitä perinteisten viestintävälineiden (sähköposti, puhelin, videoneuvottelulaitteet ja pikaviestimet) lisäksi. Pelkät nykyaikaiset työvälineet eivät kuitenkaan riitä sisäisen viestinnän kehittämisessä, vaan siihen on vaikutettava kokonaisvaltaisesti kaikella toiminnalla.

Internet on muokannut johtamis- ja viestintäkulttuuria sekä organisaatioita kehittymään. Uuden viestinnän ja johtamisen arvoiksi ovat nousseet innostaminen, luottaminen, läpinäkyvyys, yhteistyö, avoimuus, toisten arvostaminen, viestintä ja työntekijän itsemääräytyminen. Nykyään 20 prosenttia viestinnästä tapahtuu kasvotusten ja 80 prosenttia organisaation tietoverkoissa. Perinteinen viestintätapa, johon kuuluivat fyysiset kokoukset ja sähköposti, on muuttunut digitaaliseksi ja käyttöön ovat tulleet verkkokokoukset ja chatpalvelut. Nyt viestintä on muuttumassa yhteisölliseksi, kun blogit, wikit ja muut vuorovaikutteiset toimintatavat ovat tulleet organisaatioihin. Tämä tarkoittaakin, että johtajan, alaisten, työkavereiden ja yhteistyökumppaneiden kanssa jaetaan yhdessä tietoa, kokemuksia ja asiantuntijuutta. Tästä tiedon jakamisesta opitaan yhdessä ja tämän pohjalta toimintaa kehitetään yhdessä. Esimerkiksi blogista on tullut monen asiantuntijan työväline, jolla hän viestii epämuodollisesti tärkeistä asioista ja perustelee päätöstensä taustoja. Näin asiantuntija vahvistaa blogilla asemaansa mielipidevaikuttajana. (Isokangas & Kankkunen 2011).

Vaikka blogit ja muut yhteisölliset työtavat ovat tehneet viestinnästä tehokkaampaa, eivät organisaatiot ole vielä juurikaan muuttuneet. Vanhat toimintatavat ovat juurtuneet syvälle prosesseihin ja siksi muutos viekin aikaa. Viestinnän muutos on kunnolla vasta tapahtumassa seuraavien vuosien aikana. Vanhat johtamis- ja viestintätavat ovat juurtunut 2000-luvun alusta, jolloin organisaation toimintaa tehostettiin automatisoimalla toimintaa. Tällaiselle toiminnalle yhtenäistä ovat hierarkia, sääntöjen noudattaminen sekä halu hallita ja kontrolloida kaikkea. (Isokangas & Kankkunen 2011).

Viestinnällä voidaan vaikuttaa organisaation sisäiseen yhteistyöhön. Aktiivisella sisäisellä viestinnällä saadaan organisaatio avoimeksi, läpinäkyväksi ja yhteistyökykyiseksi. Avoimessa työkulttuurissa kerrotaan mitä tapahtuu ja miksi sekä tarjotaan mahdollisuus palautteelle ja kysymyksille. Tiedon jakaminen on valtaa. Jokaisen on vaikutettava organisaation työkulttuuriin, jotta sisäinen viestintä ja yhteistyö paranisivat.

Yhteistyö ei ole tie tulokseen, vaan sen täytyy olla itse päämäärä. Yhteistyö ei ole prosessi, jolla johdetaan, vaan työkalu, jolla ihmiset sitoutetaan työhön. Yhteistyö on niin kallisarvoista, että kaikkien on siihen pyrittävä. (Safko & Brake 2009, 677).

Yhteistyö on aina ollut keskeinen osa menestyksekästä liiketoimintaa. Yammerin yhteisöjohtaja Maria Ogneva neuvookin käynnistämään sosiaalisen verkoston organisaation sisällä. Ensin on vaikutettava organisaation kulttuuriin, jotta se saadaan avoimemmaksi, läpinäkyvämmäksi ja yhteistyökykyisemmäksi. Maaperän on oltava ensin hedelmällinen. Työkulttuurin muutos on vaikein osa kehittämistä ja sille on varattava aikaa. Muutos ei ole kampanjaluontoista, vaan on mukana kaikessa toiminnassa joka päivä. Mitä paremmin pystytään ennakoimaan muutoksen vastustusta ja kanavoimaan se positiiviseksi energiaksi, sitä enemmän on mahdollisuuksia menestyä. (Ogneva 2011).

Avoin, läpinäkyvä ja aito työkulttuuri tarkoittaa käytännössä sitä, että kerrotaan, mitä tapahtuu ja miksi, tarjotaan mahdollisuus antaa palautetta ja esittää kysymyksiä. Ylhäältä alaspäin viestiessä on erityisen tärkeää kertoa syy, miksi näin tehdään, ja antaa viestin vastaanottajan kysyä ja esittää ajatuksia aiheesta. Lisäksi avoimessa työkulttuurissa esimiehet ja alaiset ovat samassa veneessä ja ovat ikään kuin joukkuetovereita. (Ogneva 2011).

Tiedon jakaminen on korvannut tiedon hamstraamisen. Aiemmin olemme pitäneet tiedon itsellämme siinä pelossa, että menetämme arvomme jakaessamme tietoamme. Internet on tehnyt tiedon saatavuudesta helppoa ja siksi jokaisen on kerättävä ja jaettava tietoa. Enää ei riitä, että tietää jotain, vaan tietoa on kerättä ja sitä myötä kehitettävä sitä. Todellinen kilpailuetu syntyy kyvystä oppia, koota ja jakaa tietoa sekä ajaa tätä työkulttuurin muutosta kohti tiedon avointa jakamista. (Ogneva 2011).

Jotta avoimuus, läpinäkyvyys ja aitous voidaan saavuttaa, on jokaisen pohdittava omaa arvomaailmaansa, jotta se tukisi tätä ilmapiiriä. Muuten sisäiset arvosi ja ulkoinen käyttäytymisesi on ristiriidassa keskenään, eikä tue muutosta. (Ogneva 2011).

Kun avoin ja tietoa jakava työkulttuuri on saavutettu, alkaa organisaation sisäinen yhteistyö toimia. Tällöin organisaation ylin johto käy aitoa vuoropuhelua työntekijöiden kanssa ja yhteistyö mahdollistuu läpi organisaatio hierarkian. (Ogneva 2011).

Mielenkiintoisia esimerkkejä avoimemman viestintäkulttuurin kehittämisestä löytyy useista organisaatioista, kuten Suomen Puolusvoimat, Nokia, Aller Media, KoneCranes, Finnair ja Microsoft. (Isokangas & Kankkunen 2011).

Sisäisen viestinnän tehostumiselle voidaankin asettaa seuraavat tavoitteet:

• Tietoa jaetaan
• Tieto on ajan tasalla
• Tiedon saatavuus paranee
• Tieto on kohdistettu oikein
• Viestintä on vuorovaikutteista
• Asiantuntijuus on näkyvää
• Toiminnasta tulee avointa
• Hyvät toimintatavat leviävät muiden käyttöön
• Yhteistyö lisääntyy
• Toisten työn arvostus lisääntyy
• Hyödynnämme palautetta työssämme
• Työhyvinvointiin vaikuttaminen

Käytännössä sisäisen viestinnän tehostumisen tarkoittaa, että jokainen työntekijä viestii ja toimii osana laajempaa kokonaisuutta sekä jokainen kokee julkaisukynnyksen tiedottamiseen matalana. Jokainen työntekijä on omalta osaltaan vastuussa sisäisestä viestinnästä. Tällöin sisäisen viestinnän kanavia hyödynnetään tehokkaasti.­­­­ Aiemmin mainittuihin tavoitteisiin pääsemistä voidaan pitää sisäisen viestinnän kehittymisen onnistumisen mittareina.

Avoimen, tietoa jakavan ja yhteistyötä tekevän organisaation saavuttaminen ei tapahdu hetkessä. Se tulee ottaa jokapäiväiseksi toimintatavaksi, jotta siihen pääseminen on mahdollista. Rajoittavat ja valvovat johtamistyylit, jäykkä organisaatiorakenne ja osastojen rajat ehkäisevät tähän toimintakulttuuriin pääsyä. Vaikka visio ja strategia olisivat kuinka hienoja, niin se ei auta, jos ihmisiä ei kannusteta yhteistyöhön ja avoimuuteen. Organisaation johdon on ymmärrettävä, että tästä ei saada tuloksia lyhyellä aikavälillä, vaan menestyminen tulee pitkällä aikavälillä jokaisen näyttäessä esimerkkiä muille. (Ogneva 2011).

Tavoitteena voidaan pitää, että organisaation intranetissa viihdyttäisiin, kuten vapaa-ajalla viihdytään Facebookissa. Tämä tavoite voi silti epäonnistua, jos uuden alustan käyttöönotossa ei panosteta koulutukseen ja opastukseen, käyttäjät eivät tiedä mitä hyötyä intranet-järjestelmästä on heidän työhönsä, avainhenkilöt eivät näytä esimerkkiä, sisältö ei ole merkityksellistä, käyttöjärjestelmää ei ole suunniteltu käyttäjälähtöisesti tai järjestelmän kehittämistä ei jatketa. (Murray 2011).

Sisäisen viestinnän kehittäminen on jatkuvaa työtä.

Lähteet
Isokangas Antti & Kankkunen Petteri 2011. Näin sosiaalinen media muuttaa yritykset. Suora yhteys. http://www.sulava.com/wp-content/uploads/2011/05/suora_yhteys.pdf
Murray Michael 2011. Social Media Strategery 30.4.2011. Everyone’s on Facebook, Why Aren’t They on the Intranet Too? http://steveradick.com/2011/04/30/everyone’s-on-facebook-why-aren’t-they-on-the-intranet-too/
Ogneva Maria 2011. The Yammer Blog 18.4.2011. The Cultural Imperative For A Social Business. http://blog.yammer.com/blog/2011/04/cultural-imperatives-for-social-business.html
Safko Lon & Brake David K. 2009. The Social Media Bible. Tactics, tools & strategies for business success.

Verkkopalvelun konseptisuunnittelu

Luin Mitä on konseptisuunnittelu -artikkelin ja ryhdyin pohtimaan, mitä konseptisuunnittelu tarkoittaa verkkopalvelun suunnittelussa, sillä konseptisuunnittelun prosessit vaihtelevat eri suunnittelualoilla. Konseptisuunnittelussa käytettävät käsitteet ovat usein samoja, mutta niiden merkitys vaihtelee. Tähän vaikuttavat ala, dokumentaatio- ja toimintatavat sekä henkilön tausta. (Iljin 2006, 1).

Mitä konseptinsuunnittelija tekee?
Konseptinsuunnittelu on tärkeä osa liiketoimintaa, oli siihen nimettyjä henkilöitä tai sitten ei. Konseptisuunnittelija hallitsee konseptisuunnittelun prosessin dokumentoiden. Hän tietää uusimmat teknologiat, niiden mahdollisuudet, rajoitteet, eri näkökulmat ja hänellä on luova, viestinnällinen ote työhönsä. Konseptisuunnittelijalla on monipuolinen digitaalisen median tuntemus ja työkokemus. Hän hahmottaa suuria kokonaisuuksia ja on moniosaaja. (Iljin 2006, 6—8, 10).

Tietoalat (2003, 15) on määritellyt konseptisuunnittelijan osaamisen seuraavasti: tekninen koulutus, kokemusta Web-rakenteiden suunnittelusta, laaja Web-osaaminen, kokemusta sisältöarkkitehtuurista, käyttöliittymien hallinta, projektienhallinta, verkkoviestintäosaaminen, asiakasosaaminen, itsenäinen työskentelytapa, luovuus, yhteistyötaidot ja kielitaito.

Konseptisuunnitelma verkkopalvelulle
Konseptisuunnittelu toimii työskentelyn apuvälineenä. Se kattaa koko projektin suunnittelutehtävät. Verkkopalvelun konseptinsuunnittelussa korostuvat strateginen suunnittelu, informaatiosuunnittelu, käytettävyys ja vuorovaikutteinen toiminnallisuus.  Lisäksi se vaatii asiakkaan liiketoiminnan tuntemista ja tulevaisuuden tutkimista (Iljin 2006, 15).

Karkeasti ottaen konseptinsuunnittelu etenee seuraavasti (Iljin 2006, 15):

Alkumäärittely > Suunnittelu > Arviointi > Toteutus > Testaaminen

Verkkopalvelun konseptisuunnitelmassa määrittelisin seuraavat asiat:

1. Tarpeen, joka lähtee käyttäjistä / asiakkaista
2. Strategisen tavoitteen, jolla edistetään liiketoimintaa
3. Vaatimusmäärittelyn suunnittelu (mitä palvelulta odotetaan)
4. Sisältösuunnitelma (toteutus esim. työpajatyöskentelyllä)
5. Informaatioarkkitehtuurin suunnittelu (käyttöliittymä, navigaatio, sisältörakenne, integrointi muihin järjestelmiin ja vuorovaikutteisuus)
6. Roadmapin suunnittelu (kuinka tavoitteeseen päästään varmistaen tehokkuus ja laatu)
7. Lanseerauksen suunnittelu
8. Laadun arvioinnin suunnittelu, jossa määritetään onnistumisen mittarit ja järjestelmän testaaminen (lopputuloksen vertaaminen vaatimusmäärittelyyn ja käyttäjäkokemukset)
9. Koulutuksen suunnittelu
10. Kehitystyön suunnittelu

Verkkopalvelun suunnittelussa käytetään käyttäjäkeskeistä suunnittelua. Siinä järjestelmää testataan ja kehitetään iteratiivisin syklein, jolloin palvelua testataan, verrataan käyttäjäkokemusta tavoitteeseen ja tehdään sen jälkeen tarvittavat muutokset. Tätä jatketaan kunnes ollaan päästy tavoitteeseen. 

Lähteet

Jonna Iljin 2006.Mitä on konseptisuunnittelu. 

Tietoalat 2003. IT-alantehtävänimikkeistö.

Varo huijareita verkkokaupassa! Case: nettiauto.com

Meillä oli myynnissä nettiauto.comissa kaverin auto, koska hän ei puhunut suomea, joten meidän oli helpompi vastata autoa koskeviin tiedusteluihin. Jo nettiauto.comin etusivulla varoiteltiin ulkomaalaisista huijareista, jotka haluavat ostaa auton paypalin avulla. Törmäsimme huijariin heti ensimmäisellä viikolla. Alla sähköpostikeskustelu huijarin kanssa... Voin kertoa, että meillä ainakin oli hauskaa...

Yhteydenotto tuli sähköpostilla nimellä Dominic Purcell, joka muuten näyttelee Prison Break tv-sarjassa ja on käytetty nimi monissa nettihuijauksissa.

Dominic Purcell: I've viewed your car ad, pls send me your best price...

Me: Hi. As I´m not the owner of the car I can´t say the last price but we´ve had an offer of 8 500e so if you outbid that, I can talk with the owner.

Dominic: Thanks for the swift reply and will like to purchase it.Can i pay you 8,800 euro for it? i will be paying you with my PayPal because it's attached to my bank account,If my offer is accepted send me your paypal email address so i can pay in right away,you can set up an account at www.paypal.com  it is very easy and secure.I am a busy person and am  on a rig offshore and do not have much time on me. Make sure you get back to me so that i can arrange for pick up as i will like the car to be picked,so no shipping included.I await your reply.

Me: 8 800e sounds good but I have couple more details about the car. 

Is it OK that we don´t have any papers from the car? Also, believe it or not, I lost the keys so it needs to be started from the wires.

The owner is very busy also and would prefer that the car would be picked up at night time. 

The address is Aurajoki 3 M, Turku. You/whoever picks it up, can leave the money to the garbage can next to the car. We would prefer used 20 euro bills.

I hope these small details don´t bother you. I await your reply.

Odottelimme vastausta, mutta sitä ei koskaan tullut. :D

Jos ei jotain tee, niin ei mitään tapahdukaan

Meillä kaikilla on varmasti asioita, joita toivoisimme tapahtuvan. Niistä usein puhutaan, ”jos asia olisi niin ja näin, niin kyllä sitten olisi asiat paremmin...”. Mutta kysymys kuuluukin, uskaltaako ja rohkeneeko kukaan oikeasti tehdä asian eteen mitään, laittaa itsensä likoon, nähdä vaivaa ja tehdä oikeasti töitä? Vai odotetaanko vaan asian tapahtumista?

Helposti sanotaan, ”kun kukaan ei sitä tee...”. Nii-in, pitäisikö juuri sinun olla se, joka oikeasti tekee jotain, kun muut eivät näytä asian eteen mitään tekevän.

Asia ei välttämättä edes ole suurimman osan mielestä hyväksyttyä. Kuinka uskallat olla yksin eri mieltä ja muita ”vastaan”, vaikka näet hyödyt suurempana kuin riskit?

Haastankin nyt sinut, tekemään juuri sen asian eteen jotain, jotta olisit taas askeleen lähempänä sitä, että haluamasi asia tapahtuisi.

Onnistumisen elämyksiä ja ahaa oivalluksia toivotaan alla olevaan kommenttikenttään, jotta kaikki muutkin jaksaisivat uskoa, että mahdotonkin voi olla mahdollista.

Creative Business Management ja kauppatieteiden maisteriksi 2014

Aloitin vuosi sitten Creative Business Management (CBM) maisteriohjelmassa Porin yliopistokeskuksessa. Opiskelen töiden ohella, joten valmistumiseni venyy väkisinkin vuoteen 2014. Opiskelujani on myös jarruttanut tammikuussa sattunut ratsastusonnettomuus, jossa tipuin hevosen selästä murtaen nilkkani kahdesta kohtaa. Yritin kyllä käydä kipsin kanssa luennoilla, mutta eihän siitä mitään tullut. Nyt kevät lukukausi onkin mennyt sitten töissä ja jalan kuntouttamisessa.

Jo nyt kesällä odotan opiskelujeni alkamista ja suunnittelen opintojaksoja syyslukukaudelle.
Suoritin ensimmäisen vuoden aikana 19 opintopistettä, mikä pitää minut juuri ja juuri haluamassani aikataulussa valmistua 3 vuoden päästä. Luku ei kerro koko totuutta, sillä minulla on muutamat tentit vielä käymättä, joista irtoaa 14 opintopistettä lisää, joten eiköhän tässä ihan hyvin aikataulussa pysytä (*uskottelee ainakin itselleen ;) ).

Ensimmäisenä lukuvuotena suoritin seuraavat opintojaksot:

• Kick-Off
• Johdatus luovaan talouteen
• Johtaminen ja luovuus
• Markkinointiviestintä
• Brändinhallinta palvelukonseptien kehittämisessä ja paikan markkinoinnissa

Nyt tulevani syyslukukautena aion ottaa kaiken irti taideteollisen korkeakoulun kursseista ja suorittaakin seuraavat opintojaksot:

• Design Thinking
• Concept Design
• Creative Producer
• Knowledge Management

Kyllä opiskelu aikuisiällä on sitten mukavaa!!

Luovuuden edistäminen, kehittäminen ja johtaminen

Luin Jussi T. Kosken (2001) kirjan Luova hierre – näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen. Kirjassa käsitellään luovuutta kilpailuetuna niin yksilöille, ryhmille kuin organisaatioille ja siinä tuotiin esille myös nykykulttuurin tuomia luovuuden uhkia, kuten infoähky ja alituinen kiire. Kirjassa on paljon viittauksia aiempiin luovuus tutkimuksiin. Varsinkin Mihaly Csikszentmihalyin luovuusteorioihin, joihin olen itsekin paljon tutustunut. Itseäni eniten kirjassa kiinnosti luovuuden edistäminen, kehittäminen ja johtaminen. Tässä ajatuksiani kirjasta inspiroituneena.


Luovuuden edistäminen ja kehittäminen

Ihminen on perusolemukseltaan luova olento. Ja lapset ovat tästä parhaita esimerkkejä. He toteuttavat itseään ilman mitään estoja ja käyttävät mielikuvitustaan vapaasti. Lapsuuden luovuuteen vaikuttaa hyvin paljon ympäristö. Ympäristön vaikutuksesta luovuutemme joko vähenee tai säilyy. Harmillista onkin, että hyvin harva ympäristötekijä säilyttää luovuudemme tai ruokkii mielikuvistamme. Jo koulussa meidät laitetaan samaan muottiin, jossa ei  tueta omaa ajattelua ja luovia ratkaisuja. Koulussa meille opetetaan tietty käytösmalli, mikä on hyväksyttävää ja jonka mukaan tulee elää. Kaikki tällainen toiminta karsii luovuuttamme ja innovointitaitoamme.

Luovuus on väline, jolla voimme saavuttaa muita tavoitteitamme tai arvoja. Esimerkiksi luovuuden avulla luomme uusia tuotteita ja palveluita. Tämä taas synnyttää työpaikkoja. Luovuudella voidaan ratkaista ongelmia ja sitä voidaankin käyttää millä alalla tahansa, ei vain taidealoilla. Luovuus ei ole siis vain luovia tuotteita tai palveluita, vaan myös ongelmanratkaisua. Luovalle tuotokselle on silti aina yhteistä, että se on jotain uutta ja hyödyllistä.

Luovuus koetaan helposti uhkana, sillä se edustaa muutosta. Luovuus tarkoittaa aina jonkun uuden syntymistä ja sitä kautta muutosta. Tämän vuoksi luovuutta vastustetaankin. Ja vaikka luovuutta voidaan pitää hyvänä asiana, sen ei silti oikeasti anneta tapahtua, koska ollaan niin paljon omiin, samoihin uriin juurruttu. On mielenkiintoista, kuinka useat tahot ehkäisevät luovuutta, vaikka luovuutta sinäänsä pidetään positiivisena asiana. Ainakin siihen asti, kun pitäisi oikeasti muutoksen tapahtua. Organisaatioiden pitäisi oivaltaa ensin luovuuden merkitys, kuin ne pystyvät suhtautumaan oikein muutokseen eli ylläpitämään ja edistämään sitä. Luovuus ja sen edistäminen on suuri kilpailuetu.

Organisaatioihin on tullut uusia, luovia ammatteja, kuten yritysnarri, mielikuvittelu johtaja, häirikkö ja hulluusmesteri, jotka kyseenalaistavat auktoriteettia ja osoittavat jämähtäneitä käytäntöjä. Tällä toiminnalla he edistävät organisaation luovuutta. (Koski 2001, 174-175). Kyseenalaistamalla totuttuja käytäntöjä, emme tyydy siihen, mitä on ennenkin tehty. Etsimme tuolloin uusia, luovia ratkaisuja. Tällä tavoin voimme päästä tilanteeseen, jossa olemme aina askeleen edellä muita.

Koski (2001, 27, 31) määrittelee luovuuden olevan ideoiden lainaamista tai jäljittelyä toisilta aloilta sekä näiden ideoiden yhdistelyä ja jalostamista. Tätä meistä jokainen voi tehdä jokapäiväisessä elämässään. Työelämän arki-innovatiivisuuteen liittyy työntekijän ammatti-identiteetin kehittyminen, elinikäinen oppiminen, jatkuva muutos, ennakoivuus, reagoivuus, ongelmien ratkaisu sekä tarinoiden ja tiedon välittäminen ja tuottaminen. Nämä kaikki edistävät luovuutta.

Omaa luovuutta voi kehittää työpaikalla ja koulussa. Itse pyrin kehittämään luovuutta joka päivä imemällä tietoa itseeni mahdollisimman paljon. Uuden tiedon myötä voi käyttää mielikuvista ja ideoida, kuinka hyödyntää tätä tietoa työtehtävissä. Mikäli pystyy viemään ja jalostamaan tietoa, jonka on saanut vaikka kokonaan toiselta alalta, omissa työtavoissa ja –prosesseissa, on luonut jotain uutta ja luovaa. Tämä luovuuden kehittäminen vaatii yksilöltä pitkäjänteisyyttä ja sitkeyttä, jotka kuuluvatkin luovan yksilön piirteisiin. Oma luovuus ei kehity hetkessä, vaan on pitkän työn tulos.

Olisi mielenkiintoista pystyä mittaamaan omaa luovuutta. Mielestäni tätä voitaisiin mitata ensinnäkin sanoina, jotka lukee päivän tai viikon aikana. Vähän samalla tavalla kuin joku pitää askelmittaria mukanaan ja mittaa, kuinka paljon on liikkunut. Luetut sanat lisäävät tiedon määrää, jota taas voidaan jalostaa eteenpäin. Seuraava mittari olisi yksilön kehittämien uusien ja hyödyllisten tuotosten määrä ja laatu. Näiden mittareiden avulla voitaisiin mitata luovuutta.


Luovuuden johtaminen

Luovuuden johtaminen on pitkäjänteistä työtä. Ihanne skenaario on, että organisaation johto on sitoutunut luovuuden edistämiseen ja korostaa sen merkitystä näkyvästi. Näin luovuuden arvostus voi nousta. Luovuuden arvostamisen lisäksi organisaatio tarvitsee luovuutta edistäviä prosesseja, rakenteita, toimintatapoja ja yhteistyötä, jotta se olisi innovaatisempi. Kaikkea ei silti tarvitse muuttaa, tärkeintä on, että työntekijöiden luovuudelle annetaan mahdollisuus ja sitä pyritään maksimoimaan. (Koski 2001, 174).

Ryhmissä ihmiset helposti käyttäytyvät ryhmän mukana. Heidän omat, ainutkertaiset ajatuksensa ja näkökulmansa eivät pääse esille, jos ryhmän paine vie mennessään. Luovuus katoaa mikäli ihmiset mukauttavat enemmistön ajattelutapaan. Onneksi ihmiset voivat oppia pois tästä käytösmallista ja tätä omaa ajattelua voidaan johtaa luovaan suuntaan. Johtajan tärkein tehtävä onkin luoda luova ilmapiiri, jossa kaikki ajatukset ovat tervetulleita, eikä ryhmän paine aja ryhmää tiettyyn suuntaan. Luovalla ilmapiirillä on suurempi vaikutus kuin luovilla ihmisillä. (Koski 2001, 178).

Työntekijöitä rekrytoitaessa johtajan on hyvä kiinnittää huomiota hakijan intohimoon ja kiinnostukseen kyseistä alaa tai tehtävää kohtaan. Entusiasmi on kaikkien luovien prosessien lähtökohta. (Koski 2001, 179).

Sisäisen kommunikaation edistäminen on tärkeää myös luovuuden johtamiselle. Sisäisessä kommunikaatiossa on kyse organisaation luovuuden valjastamisesta hyötykäyttöön. Työntekijöille on mahdollistettava erilaisiin verkostoihin osallistuminen niin organisaation sisä- kuin ulkopuolella. Luovassa vuorovaikutuksessa toisten asiantuntijoiden kanssa edistetään luovuutta. (Koski 2001, 212, 214).

Olen tutkinut viime aikoina sisäistä viestintää johtamisen välineenä. On äärimmäisen mielenkiintoista, että organisaatioissa on hirvittävä määrä osaamista, joka voidaan sisäisellä viestinnällä ja yhteistyöllä saada kukoistamaan.

Opettajakin toimii johtajana omalle luokalleen. Kouluttaja Jorma Panula on sanonut, että hänen pedagogiansa perustuu metodiin, ettei mitään metodia ole (Koski 2001, 23). Tiedän tasan tämän tunteen. Ollessani opettajana kaksi lukuvuotta, suunnittelin tietenkin aina tunnit, mutta jätin hyvin paljon varaa luovuudelle. Tavallaan kun astuin luokkaan havainnoin luokan ilmapiirin sekä opiskelijoiden energia- ja osaamistason sekä sen hetkisen innokkuuden tason. Saatoin vaihtaa tehtävien järjestystä lennosta tai keksiä aivan uuden toimintatavan luokkaan astuessani aina kyseisen tilanteen mukaan. Oppilaat eivät aina jaksa juuri sillä hetkellä tiukkaa teoriaa, vaan kaipaavat käytännön tehtävää. Toisinaan kun oppilaat ovat innoikkaita, on oiva hetki käydä kuivaa teoriaa läpi. En voisi tehdä opettajan työtä, jossa on valmiit tehtävät ja toimintasuunnitelmat tehtynä, eikä joustamisen varaa. Haluan olla työssäni luova ja toimia tilanteen mukaan hyväksi katsomallani tavalla. Näin saan parhaan mahdollisen lopputuloksen aikaiseksi.

Luovuuspedagogiassa onkin tarkoitus oppia aktiivisesti ja kehittää luomisen taitoja passiivisten faktojen sijaan. Siinä korostuu intuitio, monitieteellisyys sekä taide ja tiede. Kapea-alaista erikoistumista pyritään vähentämään. (Koski 2001, 24-25).

Johtajan on luotava luova ilmapiiri ja inspiroitava alaisiaan. Alaisilla täytyy olla lupa olla luova. Näin  johtaja voi saada ihmeitä aikaiseksi. Muita luovuutta edistäviä, kreatogeenisia tekijöitä, ovat toimivat ihmiset, yhteistyö, rutiinien rikkominen, kokeiluvuuteen rohkaiseminen ja epäonnistumisen ymmärtäminen. (Koski 2001, 175-176).

Lähteet
Koski T. Koski 2001. Luova hierre. Näkökulmia yksilöiden, ryhmien ja organisaatioiden luovuuteen.

Luovuus vaatii riskinottoa ja epäonnistumisen sietokykyä

Vain harvat organisaatiot ja yksilöt ovat valmiita riskeeraamaan luovuuden eteen, vaan luovuus nähdään helposti vain epäonnistumisena. Organisaatioiden onkin laskettava suojamuurinsa, pystyäkseen luoviin ratkaisuihin. Luovissa organisaatioissa ei eletä käsky kulttuurissa tai ainakaan liian orjallisesti. Luovassa organisaatiossa käskyt nähdään ohjeellisina, joiden kanssa järjen käyttö on sallittu. Luovaan lopputulokseen ei päästä yhtä auktoriteettia kuuntelemalla. Yksilön on pohdittava ja kokeiltava useita ratkaisuehdotuksia yhteistyössä innovatiivisten kollegoiden kanssa päästäkseen huippu tulokseen. Organisaation on voitava luottaa yksilöiden ja tiimien uusiin, luoviin ratkaisuihin. Ja vaikka käsky olisikin jo käynyt, on voitava tuoda asia vielä uudemman kerran pöydälle pohdittavaksi, jos tarve vaatii. Totaaliset käskyt, joissa ei ole joustovaraa, eikä luottamusta yksilöiden asiantuntemukseen, eivät luo innovatiivista ilmapiiriä organisaatioon. Tällaiset käskyt tappavat luovuuden yksioikoisuudellaan. Organisaation onkin tuettava aivan toisenlaista toimintakulttuuria, joka voi kaukaa näyttää jopa niskuroinnilta, koska käskyjä voidaan soveltaa.

Organisaation on valittava joustava ja epäonnistumisia salliva ilmapiiri, jos aikoo hyötyä yksilöiden innovatiivisuudesta. Luovuuden tavoittelu on organisaatioille haastavaa suurten riskien takia. Mutta jos organisaatio aikoo olla edelläkävijä, eikä vaan kilpakumppaneiden seuraaja, on sen unohdettava nämä mahdolliset riskit. Harmillista vaan on, että useimmat organisaatiot ja yksilöt ovat mieluummin näitä perässähiihtäjiä kuin rohkeita edelläkävijöitä.

Mediassa on paljon puhuttu, kuinka uusi Y-sukupolvi eli diginatiivit etsivät merkityksellistä työtä ja kuinka he tuovat uusia haasteita organisaatioille ja sen johdolle. Kysymys kuuluukin, jos suurin osa organisaatioista on perässähiihtäjiä, eikä arvosta luovuutta, niin miten ne voivat ikinä tyydyttää tämän uuden sukupolven nälän tehdä tähdellistä työtä. Tai miten organisaatiot kuvittelevat käskyttävänsä diginatiiveja, jotka ovat jo lapsuudessaan kyseenalaistaneet vanhempansa ja nyt kyseenalaistavat työnantajansa. Uusi sukupolvi tuo uuden toimintakulttuurin työelämään. Diginatiivit tahtovat tehdä töitä omilla ehdoillaan, eivätkä he halua olla sidottuna työnantajan toimistoon. He haluavat vapautta, joustavuutta ja nopeutta. Diginatiivit tarvitsevat keskustelevaa ja kannustavaa johtamista. Johtajan on pystyttävä antamaan heille rakentavaa kritiikkiä, jonka kautta he kehittyvät työssään. Heitä on siis johdettava eri tavalla ja tämä antaa uusia haasteita organisaatioiden johtoportaalle.

Mikäli organisaatiot yhdistäisivät paremmin luovuuden ja liiketoiminnan innovaatiot tai näkisivät niiden välillä selkeän yhteyden, edistäisikö se luovuuden ihannointia tosielämässäkin. Mielestäni viestinnällä on tässä suuri merkitys. Kaikki toiminta ja asiantuntijuus pitäisi tehdä näkyväksi kirjoittamalla, piirtämällä, valokuvaamalla tai videoimalla se. Hyvien toimintatapojen ja piilevän tiedon julkituominen organisaation sisällä, edistäisi mielestäni luovuuden ilmapiiriä. Kun tieto ja asiantuntijuus tehdään näkyväksi, voi kuka tahansa ottaa siitä ideoita, ottaa hyviä toimintatapoja käyttöön,  kehittää tietoa eteenpäin ja hyödyntää sitä. Organisaation sisäinen viestintä onkin usein juuri se käyttämätön voimavara, jota ei olla osattu hyödyntää tarpeeksi. Mikä tuntuukin vähän hassulta, sillä organisaatioissa työskentelee lukuisia asiantuntijoita ja heidän tietonsa leijuu vaan ilmassa ilman todellista hyödyntämistä. Kutkuttava ajatus onkin, mitä tapahtuu, kun tämä hyödyntämätön energia otetaan käyttöön ja siitä tehdään kilpailuetu.

Luovuus tarvitsee ympärilleen rohkeutta ja periksiantamattomuutta

Luovuus on jotain uutta, silloin tapahtuu muutos. Työympäristössä ja -kulttuurissa on helpompaa olla samaa mieltä kuin työkaveritkin, tehdä kuten on aina ennenkin tehty ja takertua vanhaan, jo hyväksyttyyn, tunnettuun tapaan tehdä työtä. On helpompaa mennä vaan muiden mukana kuin ottaa askelta tuntemattomaan. Paljon vaikeampaa on tehdä muutos ja lähteä viemään uutta toimintatapaa, tuotetta tai palvelua eteenpäin ja saada sille hyväksyntää. Luovuus rikkoo tätä harmoniaa ja poikkeaakin totutusta.

Uusien ajatusten esiintuomista pidetään monessa työpaikassa työilmapiiriä horjuttavana tekijänä ja aivan kuin se olisi väärin tai kiellettyä. Vaikka juuri me työntekijät pidämme itse yllä tätä vanhaa tapaa ja hyväksymme uusia toimintatapoja. Miksi emme rohkeasti muuttaisi niitä ja kehittyisi eteenpäin. Ilman muutosta ei voi kehittyä. Tässä kohtaa on asenteiden muututtava ensin, jotta päästään luovuutta tukevaan työilmapiiriin. Liian radikaalit uudistukset otetaan kuitenkin usein negatiivisesti vastaan, eivätkä ne saa tunnustusta ennen kuin aika on innovaatiolle kypsä.  Toimintatapamme ovat helposti niin kaavoihin kangistuneita, että niistä on vaikea poiketa. Muutosvastarinta nostaakin päätään rajujen uudistusten alla. Luovuutta rajoittaa vanhat ja tomuiset ajatukset, liika varovaisuus ja muutoksen pelko. Luovuus tarvitsee ympärilleen rohkeutta ja periksiantamattomuutta.


Koska sinä lähdit viemään jotain uutta eteenpäin organisaatiossanne?

Mitä vaatimuksia nykypäivän kuluttaja asettaa yrityksille?

Helmikuussa 2010 kirjoitin diginatiiveista, noista uuden sukupolven kansalaisista, joilla on aivan erilainen suhtautuminen työhön, tietotekniikkaan, kuluttamiseen ja johtamiseen. Heillä on uudenlainen toimintakulttuuri ja erilaiset arvot, joita vanhempien on vaikea ymmärtää. Ajattelin kirjoittaa heistä nyt kuluttamisen valossa, sillä aihe kiinnostaa minua kovasti.

Diginatiiveja kuvaavat sanat: vapaus, joustavuus, nopeus, kyseenalaistaminen, halu tehdä omilla ehdoillaan ja keskusteleminen. He ovat tottuneet toimimaan näiden arvojen mukaisesti ja ovat tuomassa uusia toimintatapojaan niin työelämään kuin kuluttamiseen. Heistä käytetään myös englanninkielistä nimitystä prosumers, joka tulee sanoista producer ja consumer. Tällä on haluttu kuvata näitä uuden sukupolven kuluttajia, jotka haluavat vaikuttaa ostamiinsa tuotteisiin. Jotta yritys voi pysyä kilpailukykyisenä, on sen opittava ajattelemaan näiden uusien toimintatapojen mukaisesti ja huomioitava kuluttajien muuttuneet tarpeet.

Uuden sukupolven kuluttajien vaatimukset yrityksille

1. Verkkokauppa. Ostamisen on oltava helppoa ja nopeaa.

2. Reaaliaikaisuus. Kuluttaja odottaa palvelua 24/7.

3. Palaute. Kuluttaja haluaa antaa palautetta ja saada siihen vastauksen välittömästi (saman päivän aikana).

4. Avoimuus. Yrityksen on kestettävä ja osattava reagoida myös negatiiviseen palautteeseen ja käännettävä se kehittämisideaksi.

5. Läpinäkyvyys. Yrityksen on tultava alas norsunluutornista ja oltava kuluttajan "kaveri", johon on helppo ottaa yhteyttä.

6. Vuorovaikutus kuluttajan ja yrityksen välillä sekä kuluttajien keskenäinen vuorovaikutus. Kuluttaja haluaa olla vuorovaikutuksessa yrityksen/brändin kanssa sekä haluaa kuulla suosituksia ystäviltään ja muilta kuluttajilta. Yrityksen on tehtävä tämä mahdolliseksi.

7. Yhdet tunnukset. Kuluttaja ei halua useita tunnuksia, siksi esim. Facebookin tai Googlen tunnuksilla on voitava kirjautua palveluun.

8. Tuotekehitys. Kuluttajat ovat aktiivisia osallistumaan, he haluavat vaikuttaa ja he odottavat tätä mahdollisuutta yrityksiltä.

9. Kavereiden ja netin verkoston suositukset vaikuttavat kuluttajiin. Mikäli yritys haluaa vaikuttaa tähän, on sen oltava helposti lähestyttävä "kaveri".

10. Uusien viestintäkanavien hyödyntäminen. Yrityksen on huomioitava muuttuvat teknologiat, kuten älypuhelimet ja taulutietokoneet.

11. Kuluttamalla vaikuttaminen. Yrityksen on tunnettava kuluttajien arvot, sillä heidän arvomaailmansa vaikuttaa kuluttamiseen. Kuluttajat ovat hyvin ympäristötietoisia ja he haluavat omalla ostokäyttäytymisellään tuoda esille omaa tyyliään ja arvojaan.

12. Läsnäolo verkossa. Sosiaalinen media on muuttanut internetin yritysten isoksi palvelutiskiksi. Yritysten on oltava vuorovaikutuksessa kuluttajien kanssa ja tehtävä kommunikointi heille mahdollisimman helpoksi.

13. Yrityksen on löydyttävä käytetyimmistä sosiaalisen median sovelluksista. Facebookia ja YouTubea käytetään hakukoneena, joten yrityksen on löydyttävä niistä ja ohjattava tätä kautta kuluttajia haluamalleen sivulle.

14. Laadukas sisältö. Tulevaisuudessa sisällön merkitys korostuu entisestään ja sillä yritys voi erottua kilpailijoistaan. Laadukkaalla sisällöllä on pitkäaikainen vaikutus kuluttajiin ja yrityksen näkyvyyteen hakukoneissa. Hakukoneet rakastavat päivitettyä sisältöä, linkkejä ja avainsanoja.

15. Visuaalisuus. Yrityksen on hyödynnettävä kuvia, videoita, diaesityksiä, yms. visuaalista sisältöä sivuillaan, mikäli haluaa saada kuluttajat kiinnostumaan.