Lisäarvoa organisaatioiden strategiatyöhön

Artikkelissa strategy as a ”wicked” problem oli paljon käyttökelpoisia ideoita, joilla saa lisäarvoa organisaatioiden strategiatyöhön.

Strategiatyöskentely on hyvä aloittaa aivoriihessä, johon osallistuu kaikki tärkeät osatekijät. Tällä tarkoitan sitä, että strategiatyöhön on otettava riittävän suuri joukko mukaan, jotta saadaan henkilökunta mukaan suunnitteluun, paljon hyviä ideoita ja sitoutettua työntekijät syntyvään strategiaan. Yritysten tulisi ottaa enemmän mukaan eri työntekijöitä, eikä vaan kuunnella johdon faktoja ja mielipiteitä. Näin he antavat vastuuta ja hallintaa ongelmien ratkaisuun, mikä luo sitoutumista ja mukaantuloa. Ryhmässä saadaan paljon enemmän ajattelua ja ratkaisuehdotuksia aikaiseksi, kuin yksin. Strategiatyö ei ole johdon yksinoikeus, vaan siinä pitää jakaa ymmärrys ja yrittää yhdessä löytää ongelmiin ratkaisut. Kaikki eivät tietenkään hyväksy näitä ratkaisuja, mutta kun kaikki tietää, mitä on päätetty ja, miksi näihin ratkaisuihin on päädytty, niin se auttaa hyväksymään asiat ja sitoutumaan. Näin jokainen on taistelemassa mahdollisia ongelmia vastaan. On vaikea saada kaikki tärkeät työntekijät samaan aikaan paikalle, mutta se kasvattaa luovuutta potentiaalisesti onnistuessaan! Vaikka yritykset pitää tärkeänä asiakkaita ja osakkeenomistajia, mutta tärkeimpiä ovat kuitenkin työntekijät, koska heidän sitoutuminen ja osaaminen ovat mittaamattoman arvokasta.

Strategisessa työskentelyssä on muistettava, että vaikka suuria ongelmia olisi edessä niin yrityksen koko identiteettiä ei kannata ryhtyä muuttamaan siinä samassa. Strategisessa työskentelyssä on mietittävä organisaation visio, toiminta-ajatus ja arvot. Yrityksellä kannattaa olla selkeä ja yksinkertainen tavoite, johon pyrkiä. Ei kannatta lähteä liian suuriin haasteisiin tai laajentaa omaa päämäärää liikaa.

Henkilöiden, jotka tekevät strategiatyötä, kannattaa ottaa vakavasti asiakkaiden ja osakkeenomistajien ideat ja huolet, vaikka ne kuulostaisivat nippelitiedolta. Voi nimittäin tulla hetki, jolloin näitä tietoja voidaan hyödyntää tarpeiden ymmärtämiseen ja määrittelemiseen. Nämä asiat ovat elintärkeitä strategiaa mietittäessä.

Strategiatyö on dokumentoitava, sillä se on hyvä tapa luoda uusia ideoita. Dokumentista muodostuu malli tähänastisista päätöksistä ja käyttämättömistä ideoista. Aivoriihessä esille tulevista ideoista kannattaakin tehdä siis nauhoitus, vaikka kaikkia ideoita ei heti toteutettaisi. Ne voidaan hyödyntää aina jälkeenpäin, kun kaikki ideat on dokumentoitu.

Kun strategiset asiat on päätetty, niin tiedottaminen on hoidettava huolella, sillä strategia ei ole ilmoitusluontoinen asia. Tiedottaminen organisaation joka portaalle on tärkeää. Esim. työpaikan keskustelut lounastauolla ovat ensiarvoisen tärkeää luovan keskustelun ja strategisen kehitystyön aikaansaamiseksi.

Strategiatyössä on toimittava! Sen sijaan, että yritykset keskittyisi hakemaan ja hakemaan yhtä, ainoaa ja parasta strategiaa, kannattaa aloittaa yhtä aikaa useampi strategia, jotka ovat toteutuskelpoisia. Vaikka ne olisivatkin epävarmoja. Ei kannata miettiä asioita, vaan paperilla ja kokoushuoneissa, vaan kannattaa lähteä rohkeasti toimimaan, ja katsoa, kuinka käy. Jos tilanne näyttää huonolle, niin silloin on tilannetta, sääntöjä ja suuntauksia korjattava ja elettävä tilanteen mukaan joustavasti. Palautetta organisaation tilanteesta pitää hyödyntää toiminnassa. Tuloksia kuuluu verrata suunnitelmiin ja sitä mukaa korjata aina toimintaa. Näin voimme oppia virheistämme.

Yritysten olisi hyvä kirjata skenaarionsa / tavoitteensa, jotka he haluavat kohdata seuraavien 10, 20 tai 50 vuoden sisään. Näin he herättävät kaikki ennustamaan tulevaa ja varautumaan siihen. Päämäärien kirjauksien jälkeen on mietittävä, millä strategioilla pääsisimme näihin tavoitteisiin.

Strategia kuulostaa hankalalle ja monet organisaatiot ovat unohtaneet strategisen suunnittelun ja toiminnan. Organisaatioiden tulisi kuitenkin muistaa, että menestyksekkäällä strategiatyöllä saavutetaan kilpailukyky, jolla on pitkä kantoiset seuraukset.

LÄHDE
Harward Business Review 3/2008, John C. Camillus. Strategy as a wicked problem.

STRATEGIAPROSESSI JA SEURANTA
Kehitä strategiaprosessiasi.

Strategiaprosessi ja seuranta

View more presentations from Kirsi Kellokangas.

Henkilöstön kehittäminen osana liiketoimintastrategiaa

Henkilöstön kehittäminen pitäisi olla osa organisaatioiden liiketoimintastrategiaa. Vain jatkuva uusiutuminen, uuden oppiminen ja innovatiivisuus takaavat kilpailukyvyn ja menestymisen. Osaamisen merkitys on nykypäivänä korostunut, sillä elinikäistä työsuhdetta ei enää ole, vaan sama työntekijä voi toimia useissa eri tehtävissä tai työsuhteissa (Kauhanen 2003, 141-143.)

Henkilöstön päämäärätietoisella ydinosaamisen kehittämisellä voidaan vahvistaa organisaation kilpailukykyä. Organisaatioiden kannattaakin luoda 3-5 vuoden suunnitelma henkilöstön kehittämiseksi, jotta uusiutuminen ja kilpailukyky säilyvät. Tämän kuuluu osaamisen kehittäminen sekä henkilökunnan työuran rakentamista tukevat asiat.

Joko sinä olet tehnyt itsellesi osaamisen kehittämistäsi tukevan suunnitelman, jolla takaat oman markkina-arvosi nousun?

LÄHDE
Kauhanen Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Vantaa. Dark Oy.

Palkitseminen motivoinnin näkökulmasta

Palkitseminen on organisaation johtamisen väline, jolla konkretisoidaan strategiset päämäärät ja muutetaan päämäärät kustannustehokkaaksi toiminnaksi. Palkitseminen on johdon keino motivoida henkilöstöä tekemään parhaansa organisaation hyväksi. Palkitseminen luo hyvän työilmapiirin, vähentää henkilöstön vaihtuvuutta, ohjaa toimintaa ja saa henkilöstön tyytyväiseksi.

Palkitsemisesta pitää olla hyötyä sekä työntekijälle että työnantajalle. Palkitsemisen välineillä ja perusteilla kerrotaan työntekijöille, mitä heiltä odotetaan. Työnantajan pitää saada palkitsemiseen käytetylle rahalle ja ajalle vastinetta. Työnantajan kannalta on merkityksellistä, kuinka paljon työntekijä on valmis ponnistelemaan yhteisten päämäärien suuntaan.

Organisaation johto voi käyttää henkilöstön motivointiin seuraavaa neljää palkitsemisen keinoa:
1. Työ ja tapa toimia (työn sisältö, toimintatavat ja esimiestyö).
2. Kasvu ja kehittyminen (osaamisen kehittyminen ja työuran rakentaminen).
3. Rahallinen palkitseminen
4. Henkilöstöedut (joustavat työajat, työterveyshuolto, työolosuhteet ja -välineet).

Johdon on muistettava kuitenkin palkitsemisessa, että työntekijöiden osaamisen, tiedon saannin ja valtuuksien pitää olla organisaation joka tasolla riittävät suhteessa tavoitteeseen, jotta saadaan työntekijät motivoituneiksi. Mahdoton tehtävä luo vain kielteisiä reaktioita, eikä motivoi. Lisäksi kokemukset palkitsevuudesta ovat yksilöllisiä, toisia motivoi toiset asiat, ja toisia taas toiset.

LÄHTEET
Kauhanen 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen.
Rantamäki Tomi 2006. Oikea palkitseminen on tehokas johtamisen väline. Hautala Heikki, Walkabout 6/2006.
Viitala 2006. Henkilöstöjohtaminen.

Johtaja Sedu Koskinen strategisen viestinnän toteuttajana

Jatkuvasti kiristyvä kilpailu pakottaa yritykset huolehtimaan maineestaan ja julkisuuskuvastaan. Maineenhallintaan on myös muita syitä, kuten tiedonvälityksen vallankumous, tuotteiden ja palveluiden samankaltaistuminen, yritysskandaalien aiheuttama luottamuspula, aineettoman pääoman merkityksen kasvu ja eettisen kuluttamisen nousu. Yritykset ovat siis joutuneet ottamaan maineen ja sen hallinnan kilpailutekijäkseen (Heinonen 2006, 14.) Johtajan maine on noussut viimeisen parin kymmenen vuoden aikana yrityksen maineeksi ja tämä asettaakin johtamisen vaatimukset ihan uudelle tasolle (Heinonen 2006, 161). Burson-Marstellerin tutkimuksen mukaan hyvämaineinen johtaja lisää kiinnostusta yrityksen osakkeisiin, tuo luotettavuutta, lisää suosituksia yhteistyökumppaniksi, ylläpitää luottamusta ja lisää yrityksen kiinnostavuutta työpaikkana (Heinonen 2006, 162). Hyvä maine muodostuu uskottavuudesta, luotettavuudesta ja rehellisyydestä (Heinonen 2006, 164).

Seppo Koskinen (51 v.), tunnetummin Sedu, on ollut ja on monessa mukana. Parhaiten hänet tunnetaan Suomen suurimman yksityisen ravintola-alan yrityksen, SK Ravintoloiden ja ohjelmapalvelutoimiston, SK Festivalsin omistajana. SK Ravintoloilla on Suomessa yli 50 ravintolaa ja ulkomaille on avattu ravintoloita Viroon ja Thaimaaseen. Yritys julkaisee Kerho -nimistä jäsenlehteä ja jäsenille on runsaasti kanta-asiakas- ja VIP- etuuksia. SK Festivals puolestaan järjestää kesäisin mm. Suomen suurimman juhannusfestivaalin, RMJ:n. Lisäksi Sedulla on pääomistajuus veikkausliigajoukkueeseen Hakaan, Linnan juhlien televisio-oikeudet (Maamme 11.01.2007.) ja neljä henkilöstövuokrausyritystä. Sedun ansiotulot olivat vuonna 2007 193 112 euroa ja pääomatulot 87 632 euroa (Helsingin sanomat 2008.) Yrittäjänä hän on toiminut vuodesta 1989. Ja jo nuoruudessaan hän oli kunnianhimoinen, sillä hän pelasi silloin jalkapalloa SM-tasolla (Wikipedia 2008.)

Aivan kuten SK Ravintoloiden kotisivuilla kerrotaan, yritys on vahvasti henkilöitynyt Koskiseen. Sedu on antanut ravintolalleen kasvonsa ja saanut ravintolabisneksen haltuunsa ennennäkemättömällä tavalla. Menestys, intohimo ja vahva antautuminen alalle ovat tehneet Sedusta henkilön, jonka mielipiteitä halutaan kuulla ja hänen menestymistään halutaan seurata. Ravintola-alalla vallitsee raaka bisnes. Yksi paikka voi menestyä yöelämän huipulla korkeintaan 2-3 vuotta, sen jälkeen sen on uusiuduttava (SK-Ravintolat www-sivut). Tässä kaikessa Sedu on onnistunut todella hyvin.

Kun yrityksellä on näkyvä keulahahmo, se tuo aina palstamillimetrejä ja julkisuutta. Mutta julkisuuden on oltava positiivistä julkisuutta. Sedu Koskisen julkisuuskuvassa ei ole tahroja (Talouselämä 4.6.2007.) Kun tutkin julkaisuja Sedu Koskisesta Helsingin sanomien, Ylen ja Talouselämän arkistoista, hänet löysi kategorioista viihde, kaupunki, urheilu, uutiset, pop -uutiset ja yöelämä. Näissä julkaisuissa hän viihtyi muutamia kertoja kuukaudessa. Hänen julkisuudenkuvaansa ei mitenkään voi sanoa huonoksi. Ainoa negatiivisen sävyinen juttu oli keskustelu vuokratyövoiman käytöstä. Uskon kuitenkin, että Sedu on ansainnut luottamuksensa ja maineensa jo niin hyvin, että hän voi esiintyä myös tällaisissa jutuissa maineen kärsimättä. Vaikka Sedu käyttääkin vuokratyövoimaa, niin hänellä on hyvä maine nuorison keskuudessa työnantajana. Kuka nyt ei haluaisi menestyvään ravintolaan töihin ja ympärilleen vilinää, vilskettä ja muita nuoria.

Julkisuudessa Sedu on aina siististi pukeutuneena pikkutakkiin ja kauluspaitaan. Hän vaikuttaa tyyneltä ja tyytyväiseltä. Sedu ei näytä tunteitaan, eikä riehu, kuten esim. toinen tunnettu toimitusjohtaja Vesa Keskinen. Sedu on selvästikin viimeisen päälle business mies ja päättänyt menestyä. Sedun elämä on menestystarina, joka varmasti kiinnostaa ihmisiä ainaisten negatiivisten uutisten sijasta.

Sedun liikkeistä voi lukea yleensä ensimmäisenä Iltalehdestä tai iltasanomista. Sedu osaa selvästikin hyödyntää joka paikassa näkyvät lööpit julkisuuskuvassaan. Esimerkiksi hänen uusien ravintoloidensa avaamista uutisoidaan ja Sedun synttäribileet saivat paljon julkisuutta viime vuonna. Julkisuus poikii lisää euroja ravintoloiden kassaan, mikä puolestaan synnyttää lisää julkisuutta, jne (Talouselämä 4.6.2007). Koskinen on myös tunnettu siitä, että hän tulee aina uuden ravintolansa avajaisiin itse ja juhlii avajaisia paikan päällä, missä maan kolkassa tahansa. Olen ollut tätä itsekin todistamassa ja se teki vaikutuksen, kun omistaja välittää niin paljon paikastaan ja asiakkaistaan, että vaivautuu paikalle ”tavisten” joukkoon koko illaksi.

Näkyvä julkisuudenhahmo on yrityksille myös riski, sillä jokaiselle keulahahmolle on löydettävä seuraaja. Ennemmin tai myöhemmin jonkun on astuttava Sedu Koskisen paikalle. Ilmeisesti kuitenkin keulahahmosta on enemmän hyötyä kuin haittaa. Kaikki julkisuus kun voi olla hyvää julkisuutta. Vaikka Sedun julkisuuskuva on puhdas, niin kielteinen julkisuuskaan ei tunnu haittaavan menestyvien yritysten menoa, kun ajattelee esim. Vesa Keskisen ympärillä vellovaa julkisuutta (Talouselämä 4.6.2007.)

Tulevaisuudessa Sedu jatkaa varmasti samaa rataa uusiutuvana ravintoloitsijana, pitää julkisuudenkuvansa kirkkaana ja viihtyy iltapäivälehtien lööpeissä.

LÄHTEET
Heinonen Jouni 2006. Mainejohtaja. Helsinki: WSOYpro.
Helsingin sanomat, Kaseva Tuomas. Julkaistu 3.11.2008. Vesa Keskinen ei ansainnut mitään, Nordströmillä ja Wickströmillä jättitulot. Saatavilla http://www.hs.fi/viihde/artikkeli/Vesa+Keskinen+ei+ansainnut+mit%C3%A4%C3%A4n+Nordstr%C3%B6mill%C3%A4+ja+Wickstr%C3%B6mill%C3%A4+j%C3%A4ttitulot/1135240754973
Helsingin sanomat. Julkaistu: 28.11.2008. Sedu Koskinen antoi tylyn lausunnon Popovitšista, joka iski takaisin. Saatavilla http://www.hs.fi/urheilu/artikkeli/Sedu+Koskinen+antoi+tylyn+lausunnon+Popovit%C5%A1ista+joka+iski+takaisin/1135241483069
Maamme 11.01.2007. Sedu Koskinen osti Linnan juhlat. Saatavilla http://yle.fi/pressiklubi/maamme.php?vko=2007.02
SK-Ravintoloiden www-sivut 2008. Saatavilla http://www.sk-ravintolat.fi/
Talouselämä, Rainisto Sami. Julkaistu 4.6.2007. Vesan ja Sedun erilaiset bileet. Saatavilla http://www.talouselama.fi/uutiset/article167338.ece
Wikipedia, vapaa tietosanakirja 2008. Saatavilla http://fi.wikipedia.org/wiki/Sedu_Koskinen

Oppimiskäsitykseni ja pedagoginen malli

Oppimiskäsitys
Minulla on konstruktiivis-humanistinen oppimiskäsitys. Oppiminen on kokemuksellista ja aktiivista. Vastuu oppimisesta siirtyy paljon myös oppilaalle. Vaikka opettaja asettaa aikatauluja ja tavoitteita, sitä pyritään siirtämään oppilaalle itselleen mahdollisimman paljon. Jaan oppilaille referoimaani materiaalia, mutta odotan myös heiltä vastuunottamista ja -kantamista.

Pedagoginen malli
Käytän ongelmakeskeistä ja aktivoivaa oppimista. Opettajan rooli on olla johdattajana, tukijana ja neuvonantajana. Annan työvälineet ja tukeni oppimiselle. Olen motivoitunut työhöni ja haluan tuottaa uutta tietoa. Uskon myös, että oppilaani ovat samanlaisia, motivoituneita ja suureen asiantuntijuuteen pyrkiviä. Olen positiivinen ja yritän aina uudelleen. Minä ja oppilaani kehitymme koko ajan ja se näkyy käyttäytymisessä, asenteissa ja persoonassa. Pyrkimyksenä on siis kokonaisvaltainen henkinen kasvu. Henkilö on vapaa, itsenäinen, omaa tietä kulkeva ja itsestään vastuuta ottava, yksilöllinen oppilas. Ihmisillä on tiedonjano ja siitä seuraa systemaattinen tiedonkeruu ja asiantuntijuuden kartuttaminen aiemmin opitun tiedon päälle.

Rekrytointi

REKRYTOINTIPROSESSI
Henkilöstöjohtamisen yksi osa-alue on henkilöstön hankinta. Tämä tarkoittaa rekrytointiprosessia, jossa hankitaan organisaatiolle sen toiminnan edellyttämä osaamispääoma. Organisaatiossa on oltava oikea määrä tarvittavan osaamisen omaavia, motivoituneita ihmisiä oikeaan aikaan, oikeassa paikassa ja oikealla palkalla (Nokkonen 2008). Henkilöstötarpeet tulee suunnitella ja ennakoida, sillä muuten rekrytoinnilla reagoidaan vaan siihen mikä on jo tapahtunut, eikä rekrytointia nähdä tällöin menestystekijänä, kuten kuuluisi . Henkilöstö on organisaation tärkein voimavara ja se luo sekä palvelun / tuotteen että imagon (Kokko 2005). Suunnittelematon rekrytointi vie monelta ihmiseltä liian paljon aikaa ja energiaa. Rekrytointi kuuluu tehdä suunnitellusti ja se pitää ennakoida. Organisaatioiden pitää tiedostaa, että rekrytointi on valtava mahdollisuus saada odottamatonta uutta osaamispääomaa sekä uutta yhteistyöverkostoa uuden työntekijän mukana (Kokko 2005) ja siksi siihen kuuluukin panostaa. Jokainen vaihe kuuluu suunnitella ja sen pitää olla tarkoituksenmukainen, jotta henkilöstöhankinta tukisi organisaation liiketoimintastrategiaa. Henkilöstöstrategiassa on otettava huomioon organisaation tavoitteet, toimintaperiaatteet ja päätoiminnot, jotta se olisi liiketoimintastrategian mukainen (Kauhanen 2002, 17). Graafisen alan koulussa toimintastrategiana on kouluttaa visuaalisen viestinnän osaavia ja vastuuntuntoisia tekijöitä ammatillisella toisella asteella työelämään ja antaa valmiuksia jatkokoulutukseen. Tämä strategia määrittää henkilöstöresursseille asetettavat tavoitteet. Tavoitteiden saavuttaminen vaatii huomion kiinnittämistä osaamiseen ja ja jatkuvaan ammattitaidon kehittämiseen (Kauhanen 2000, 52).

TARPEEN MÄÄRITTELY
Yleisin syy rekrytointitarpeeseen on henkilöstön lisäystarve. Henkilöstötarpeen määrittelyssä on aina lähdettävä valintakriteereistä ja kompetenssistä, jotka ovat oleellisia kyseisessä tehtävässä ja siinä suoriutumisessa. Kompetenssi tarkoittaa henkilön pätevyyttä tai paremminkin osaamisen, koulutuksen ja pätevyyden summaa (Syrjänen 2008, 59-62.) Henkilöstön tarpeen määrittelyssä kannattaa kuitenkin määritellä vähintään seuraavat kriteerit: millaiseen tehtävään/vastuualueelle, kuinka pitkäksi aikaa, millaisella palkalla, millaista osaamista ja persoonaa haetaan (Nokkonen 2008). Kriteerien määrittely ja rekrytointiprosessin suunnittelu säästää kallista aikaa ja rahaa.

Graafisen viestinnän opettajaa haettaessa, henkilöstöstrategian kannalta on tärkeää, että sen hetkisestä henkilöstöstä olisi osaamiskartoitus. Tämä siksi, että on hyvä tietää, mitä osaamista mahdollisesti puuttuu tai olisi hyvä täydentää. Samojen vahvuuksien omaavat henkilöt eivät tuo organisaatiolle uutta osaamispääomaa. Graafisen viestinnässä tarvitaan visuaalisen sekä teknisen osaamisen omaavia opettajia. Tähän pääsemme parhaiten usein ulkoisella rekrytoinnilla, koska haettava paikka sisältää runsaasti asiantuntija osaamista, jota sisäisellä rekrytoinnilla ei välttämättä pystyttäisi täyttämään. Lisäksi kunnan on aina ilmoitettava kaikki auki olevat paikkansa, vaikka siihen löytyisi sopiva henkilö organisaation sisältä.

Graafisen viestinnän opettajaa etsittäessä haettavan henkilön kompetenssi määräytyy ammatillisen opettajan pätevyydestä tai halusta suorittaa pätevyys kolmen vuoden sisällä työsuhteen alkamisesta sekä kolmen vuoden ammatillisesta työkokemuksesta. Työkokemus on arvokasta asiantuntija tehtävissä. Mielestäni myös tunneäly on tärkeää lasten ja nuorten kanssa työskenneltäessä.

TEHTÄVÄN SISÄLTÖANALYYSI
Työtehtävän sisältöanalyysissä kerrotaan tehtävän kuvaus ja vaativuus. Ammattiopettajan tehtävänä on tukea opiskelijoita ja auttaa heitä löytämään oma ammatti-identiteetti, antaa heille ammatillisia tietoja ja taitoja sekä antaa palautetta heidän edistymisestään. Tämä on haasteellinen tehtävä, sillä oppilaat ovat yksilöitä sekä oppivat ja sisäistävät asioita kukin eri tavallaan ja nopeudellaan.

YKSITYISKOHTAISTEN EDELLYTYSTEN ASETUS
Yksityiskohtaisten edellytysten asettamisessa kuvataan, millainen henkilö sopii organisaatioon parhaiten. Valintaperusteet on mietittävä organisaation johdossa sekä osastolla, johon uusi työntekijä palkataan.

Graafisen viestinnän opettaja opettaa toisella asteella graafisen viestinnän ammattiaineita. Kuten jo aiemmin mainitsin hänellä on oltava visuaalista ja teknistä osaamista uusimmista ammattiohjelmista, vähintään kolmen vuoden ammatillinen työkokemus sekä ammatillisen opettajan pätevyys tai halu suorittaa pätevyys kolmen vuoden sisällä työsuhteen alkamisesta. Näiden työnvaativuuden kannalta oleellisten seikkojen lisäksi haettavan henkilön on oltava hyvä tyyppi. Eeva-Leena Vaahtio on osuvasti listannut hyvän tyypin ominaisuuksia, väitöskirjassaan Rekrytointi, ikä ja ageismi, seuraavasti (Kokko 2005):
Hyvä tyyppi on...
- joustava
- motivoitunut
- oppimiskykyinen ja -haluinen
- yhteistyökykyinen
- luotettava
- asiakaspalvelutaitoinen
- oma-aloitteinen
- aktiivinen
- vastuuntuntoinen
- miellyttävä käytöksinen
- sopeutuva työyhteisön jäsen
- ulospäin suuntautunut
- yleisfiksu
- positiivisesti ajatteleva
- yrittäjämäinen
- siisti
- iloinen
- reipas
- ahkera
- omaa työtään arvostava
- ystävällinen
- avoin
- itsenäiseen päätöksentekoon pystyvä
- kunnon ihminen

HANKINTALÄHTEIDEN KARTOITUS JA VALINTA
Hankintatavan määrittelyssä selvitetään, mitä kaikkia hankintalähteitä on tarjolla ja mitä kyseisessä tilanteessa on tarkoituksenmukaista käyttää. Hankintalähteen valintaan vaikuttavat organisaation imago, toimiala ja koko, sijainti, avoimen toimen luonne ja käytettävissä oleva raha ja aika (Kauhanen 2000, 72.) Graafisen viestinnän opettajan tehtävään haettaessa lehti-ilmoitus sopii parhaiten. Lehti-ilmoitus voidaan samalla laatia markkinointi mielessä eli saadaan samalla iskulla näkyvyyttä. Ilmoitus Helsingin Sanomissa on kallis, mutta se voi tuoda laajempaa osaamispääomaa, kuin ilmoitus paikallislehdessä. Lehti-ilmoitus voidaan laatia oman henkilökunnan voimin ja näin säästetään ilmoituksen suunnittelu- ja toteutuskuluissa. Lehti-ilmoituksen lisäksi on tärkeä laittaa ilmoitus myös työvoimatoimiston sivuille, sillä silloin tavoitamme laajan hakijakunnan pienillä kustannuksilla. Näin tavoitamme oikeat henkilöt parhaiten.

VARSINAINEN HENKILÖSTÖN HANKINTA
Avoimesta työpaikasta tiedottamisessa kannattaa mainita mihin osoitteeseen ja kelle hakemus kuuluu osoittaa. Työpaikkahakemusten käsittelyn hoitaa organisaation johto. Tarvittaessa kysytään mielipidettä myös muilta ammattiopettajilta. Haastatteluun kutsutaan kaikki kriteerit täydentävät ehdokkaat.

Haastattelun rungon laatii rehtori, koulutusalajohtaja ja alan ammattiopettajat. Ammattiopettajien osuus haastattelusta on tärkeä, sillä he voivat kysyä hakijalta ammattialaan liittyviä asiantuntijakysymyksiä. Näin saadaan todellinen selvyys hakijan ammatillisesta osaamisesta. Haastattelussa on hyvä myös olla ammattiopettajia mukana, sillä hehän tulevat olemaan kyseisen hakijan lähimpiä työtovereita, joten henkilökemioiden on pelattava yksiin. Lisäksi ammattiopettajat tuntevat itsensä tärkeiksi, kun heidän mielipidettään kuunnellaan ja otetaan huomioon, eikä vain ihmisiä laiteta työskentelemään yhdessä.

TERVEYSTARKASTUS
Lasten kanssa työskennellessä hakijalta edellytetään rikosrekisteriotetta ja terveystarkastusta ennen työsuhteen alkamista. Graafisella alalla on myös hyvä tehdä terveystarkastus, ei vain huumeiden lisääntymisen takia, vaan myös siksi, että puna-vihersokean tai lukihäiriöisen on mahdoton tehdä graafisen alan töitä. Graafisella alalla tarvitaan mm. oikoluku- ja värien tulkinta taitoa.

VALINTAPÄÄTÖKSEN TEKEMINEN
Haastattelu on eniten käytetty henkilöstön valintakeino. Henkilöstövalinnassa kannattaa myös miettiä muita keinoja, sillä useiden valintakeinojen käyttö tuo lisää luotettavuutta valintaan (Nokkonen 2008.) Corbridgen & Pilbeamin (1998) tutkimuksen mukaan työssä menestymisen ennustettavuudesta parhaiten kertoo henkilön urakehitys, strukturoitu haastattelu sekä työtaito- ja kykytestit. Strukturoitu haastattelu tarkoittaa, että haastatteluun on laadittu etukäteen lomake, jonka mukaan haastattelu etenee kaikkien ehdokkaiden kanssa (Kauhanen 2003, 79.) Tämä nopeuttaa prosessia ja karsii heikot ehdokkaat pois. Varsinaisen valintapäätöksen tekee johto, ammattiopettajien mielipiteet huomioiden.

TYÖSOPIMUKSEN TEKEMINEN
Työsopimus kannattaa tehdä aina kirjallisesti. Se on molempia osapuolia sitova asiakirja. Sopimuksessa käy ilmi mm. työsuhteen alkamisajankohta, tehtävänimike, palkka, työsopimuksen luonne (määräajaksi tai toistaiseksi), koeaika ja sovellettava työehtosopimus (Kauhanen 2003, 83-84.) Työsopimuksen tekemisen lisäksi, valituksi tulleelta työtekijältä kerätään usein työ- ja koulutodistukset arkistoon, jotta organisaatiolla olisi osaamisesta kartoitus.

SISÄINEN TIEDOTUS NIMITYKSESTÄ
Uuden työntekijän nimityksestä on tiedotettava ennen uuden henkilön saapumista organisaatioon. Sisäisellä tiedottamisella on suuri merkitys hyvän työilmapiirin luomisessa. Organisaation henkilökunta haluaa tietää asioista ennen ulkopuolisia henkilöitä. Hyvä työilmapiiri taas heijastuu työntekijöiden asenteeseen ja motivaatioon hoitaa työnsä. Tämän vuoksi hyvin hoidettu sisäinen tiedotus on avain organisaation menestymiseen, eikä tätä kuulu väheksyä (Kauhanen 2003, 167.)

PEREHDYTTÄMINEN
Perehdyttäminen on yleinen kehittämisen alue organisaatioissa. Sen tavoitteena on, että työntekijä pystyy mahdollisimman nopeasti itsenäiseen, tuottavaan työskentelyyn. Se tarkoittaa kaikkia niitä toimenpiteitä, joissa uusi työntekijä oppii tuntemaan omaa työpaikkaansa, työkavereitaan ja työtään. Hyvä perehdyttäminen luo turvallisuuden tunnetta, lyhentää oppimisaikaa ja luo hyvää työnantajaimagoa. Kaksi ensimmäistä viikkoa on merkittäviä uuden työntekijän asenteenmuodostuksen kannalta (Nokkonen 2008.)

Rollag, Parise & Crossin mukaan työyhteisön uusilla ihmissuhteilla saadaan nopeimmin uudet työntekijät sopeutumaan organisaatioon. Näiden suhteiden avulla uudet työntekijät pystyvät huomaamaan mihin asioihin kannattaa keskittyä, he oppivat ymmärtämään ketkä ihmiset ovat tärkeitä heidän oman työskentelynsä kannalta sekä he kokevat paremmin liittyvänsä organisaatioon heti alusta lähtien. Tämä lisää heidän tyytyväisyyttään ja sitoutumistaan (Rollag, Parise & Cross 2005.)

Listasimme seuraavat neljä seikkaa henkilöstöjohtamisen ryhmätyössämme, miten uusi työntekijä kokee olevansa tervetullut (Kellokangas, Tamminen ja Vanhanen 2008):
1.Työntekijää ei jätetä yksin. Hänelle nimetään mentori, jolle on varattu resurssia perehdyttää uusi työntekijä tehtäväänsä.
2.Uusi työntekijä saa perehdyttämiskansion, jossa on yleistä tietoa organisaatiosta ja sen toiminnasta, työyhteisön pelisäännöt sekä uuden työntekijän tehtävän kuvaan henkilökohtaista tietoa.
3.Tiedottaminen hoidetaan asiaankuuluvasti ennen ja jälkeen uuden työsuhteen aloittamisen. Uudelle työntekijälle voidaan järjestää esim. tervetuliaiskahvit, jossa hän tapaa työtovereitaan ja pääsee näin heti solmimaan uusia vuorovaikutussuhteita. Tiedottaminen luo positiivista ilmapiiriä työyhteisöön.
4.Työntekijän saapuminen on hyvin suunniteltu. Hänelle on kaikki tarvittava materiaali valmiina, eikä hänen tarvitse ruveta etsimään mitään työssään tarvittavaa.
Näiden neljän kohdan mukaan tehty perehdyttäminen luo hyvän pohjan uuden työntekijän sitoutumiselle ja motivoitumiselle.

SEURANTA
Valinnan onnistumista on tärkeää seurata ja arvioida. Uudella työntekijällä on yleensä neljän kuukauden koeaika, jolloin voidaan selvittää hänen soveltuvuutensa työtehtävään.

PALKITSEMINEN
Työntekijöitä ei pitäisi perehdyttämisen jälkeenkään jättää huomiotta. Organisaatioiden kannattaakin panostaa kannustinjärjestelmiin eli palkitsemiseen henkilöstönsä motivoimiseksi ja sitouttamiseksi sekä organisaation menestymisen takia. Palkitsemiskulttuuri tulisi olla läpinäkyvä ja helposti tulkittava (Nokkonen 2008.)

LÄHTEET
Corbridge-Pilbeam 1998. Valintamenetelmien ennustearvo. Yritystalous 2/2005.
Kauhanen Juhani 2003. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Vantaa. Dark Oy.
Kellokangas Kirsi, Tamminen Tuire ja Vanhanen Saija 2008. Miten uusi työntekijä kokee olevansa tervetullut? Henkilöstöjohtamisen ryhmätyö 31.11.2008 Raumalla. SAMK.
Kokko Liisa 2005. Rekrytointiin eivät riitä luonnonlahjat. Yritystalous 4/2005.
Nokkonen Sirpa 2008. Henkilöstöjohtaminen. Luentomateriaali. SAMK.
Rollag Keith, Parise Salvatore & Cross Rob 2005. Getting New Hires Up to Speed Quickly. Yritystalous 3/2005.
Syrjänen Pentti 2008. Luotettava henkilöarviointi ja yksityisyyden suoja. Helsinki. Talentum.

Ammatillinen kasvu ja asiantuntijuus opettajan työssä

Ammatillisen kasvun edellytykset
Ammatillinen kasvu jatkuu koko työiän ajan. Työntekijän on jatkuvasti saatava mahdollisuuksia kehittyä työssään, koska se motivoi työntekijää kehittämään itseään, eikä tapahdu ammatillista jälkeenjääneisyyttä. Uusien taitojen kehittämistä vaativat nykypäivän muutokset työelämässä, kuten organisaation rakenne, vastuualue ja työtehtävä muutokset. Jotta työntekijä jaksaa kehittää itseään jatkuvasti organisaation johdolta on tultava tukea ja kannustusta, ryhmän toimintakyky on oltava hyvä, työssä on oltava kannustearvo ja työstä aiheutuva stressi oltava siedettävissä. Esimiesten esimiestaidot tulevat myös tärkeiksi. Heidän on osattava aktivoida ja käyttää hyväkseen innovatiivisuutta sekä kehittämisideoita (Ruohotie 2000, 49-52.)

Pidän todella paljon organisaation toiminnan kehittämisestä. Rahallinen korvaus työstä ei tunnu miltään, siihen verrattuna mitä saan, kun käytän mielikuvitusta ja innovoin uusia toimitapoja opetukseen. Uskon tuovani uusia tuulia ja innovaatioita organisaatioon sekä toivon, että niitä hyödynnetään parhaalla mahdollisella tavalla työpaikalla. Pahin mahdollinen tilanne olisi, että en pääsisi hyödyntämään omaa mielikuvitustani, innovatiivisuuttani ja energisyyttäni. Silloin varmasti vaihtaisin työpaikkaa samantien, koska kokisin tuolloin tukahtuvani. Haluan vaikuttaa voimakkaasti työhöni.

Ruohotien (2000, 54) listaamat henkilökohtaiset tekijät (perusorientaatioympäristöön, etenemismotivaatio, kestävyys, aloitteellisuus, joustavuus, epävarmuuden sietokyky, itsenäisyys), jotka vaikuttavat ammatilliseen kasvuun, osuvat minuun todella hyvin. Henkilökohtaiset tekijät sekä perheen tuki, joka tuo turvallisuuden tunnetta ja tasapainoa ammatillisen kasvun kehitykseeni, ovat peruspilareitani.

Urakehitys
Ruohotien (2000, 205) mukaan muuttuva työelämä tarvitsee itseään kehittäviä ihmisiä, jotka ovat sitoutuneet oppimaan läpi elämän. Uusi uranäkemys ei olekaan vertikaalinen, vaan useimmiten horisontaalinen eli osaaminen laajenee, korostuu ja monipuolistuu. Urakehitykseen liittyy läheisesti vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa.

Nykyaikana ei riitä, että on käynyt yhden koulun, jonka jälkeen on automaattisesti siirtynyt työelämään. Nykypäivänä työpaikoista on kova kilpailu ja ne työnhakijat, jotka ovat valmiita opiskelemaan läpi elämän ovat vahvimmillaan. Uralla eteneminen edellyttää yhteistyötä muiden ihmisten kanssa.

Minulle tämä on aina ollut itsestäänselvyys. Olen suorittanut ylioppilastutkinnon jälkeen viisi tutkintoa ja tällä hetkellä opettajan työn ohella opiskelen opettajaksi sekä luen tradenomien ylempää amk -tutkintoa. Voisi siis sanoa, että olen aika kova itsensä kehittäjä. Tämä näkyy myös vapaa-ajalla, jolloin harrastan kouluratsastusta tavoitteellisesti omien taitojeni ylärajoilla olevassa ryhmässä kolme kertaa viikossa. Minua onkin sanottu ylisuorittajaksi. Tavoitteeni onkin löysätä välillä, löhötä sohvalla ja oppia sietämään ihmisiä, joilla tavoitteet eivät välttämättä ole niin korkealla.

Monet kaipaavat vakituisen työpaikan tuomaa turvallisuuden tunnetta, mutta itse en sitä ole koskaan osannut arvostaa. Uskon kehittyväni nopeammin ja enemmän, kun en sido itseäni yhteen tiettyyn organisaatioon. Samaistunkin helposti Ruohotien (2000, 209) tekstiin ammattilaisista, jotka eivät halua olla sitoutuneita eliniäkseen yhteen organisaatioon ja sen tuomiin mahdollisuuksiin. Pelkään, että yhteen organisaatioon sitoutuminen tuo minut nopeasti uratasanteelle, josta ei pääse enää kehittämään taitojaan.

Nykypäivän urakehitykselle on ominaista työllistymiskyvyn ylläpitäminen, imagon tai maineen rakentaminen, teknisten taitojen ylläpitäminen, tiimityöskentelykokemus ja elinikäinen oppiminen (Ruohotie 2000, 211). Nämä seikat toteutuvat minussa oikein hyvin. Toivon voivani jonain päivänä sanoa, että uurastukseni ei ole mennyt hukkaan, että olen saanut työmäärään nähden hyvän työpaikan, josta saatava korvaus on myös palkkio uurastuksestani. Usein vaan tuntuu, että työtä ihan näin ahkerasti tekemättäkin saisi samat etuudet ja korvaukset. Olen kuitenkin nyt tyytyväinen työhöni!

Pedagogisen asiantuntijuuden kehittyminen
Eteläpelto (1999, 275) kertoo kirjassaan, että opettajaksi kasvaminen on itsensä ja paikkansa löytämistä työyhteisöstä, jossa työskentelee. Se ei ole pelkästään henkilön omien ominaisuuksien kehittymistä, koska opettamiseen liittyy tiukasti sosiaalinen toiminta sekä yhteisön arvot ja merkitykset.

Olen ollut nyt toista vuotta opettajana ja olen alkanut pikku hiljaa löytämään paikkani ja jalansijan työyhteisössä, jossa toimin. Tätä prosessia on varmasti nopeuttanut opettajankoulutus. Uskon, että olen jo nyt koulutuksen aikana löytänyt paljon omaa opettajuuttani sekä oman merkityksen ja arvon, jonka tuon työpaikalleni. Odotan innolla mitä tulevaisuus tuo vielä lisää tullessaan.

Opettajan asiantuntemukseen ja identiteettiin kuuluvat läheisesti arvot. Arvot vastaavat kysymykseen keitä me olemme? Opettajan tehtävä on välittää arvokkaita ja oppimisen arvoisia taitoja, tietoja ja arvoja oppilailleen (Eteläpelto 1999, 284-286.) Minusta tuntuu, että olen itsekin vasta opiskelija, koska opiskelen vieläkin, eikä kouluttautumiselle näytä tulevan loppua. Siksi minun onkin ehkä helpompi asettua oppilaitten identiteettiin ja miettiä heidän kannaltaan asioita, oppimista ja arvoja. Lisäksi tulen työelämästä ja tunnen työelämän odotukset, joten voin tätä kautta tuoda oppilaille työelämän kannalta tärkeitä asenteita, tietoja, taitoja ja arvoja. Mutta pedagoginen asiantuntijuuteni on vielä kehittymässä, vaikka paljon onkin opittu.


LÄHTEET
Eteläpelto, E. & Tynjälä, P. 1999. Oppiminen ja asiantuntijuus. Työelämän ja koulutuksen näkökulmia. Juva: WSOY.
Ruohotie, P. 2000. Oppiminen ja ammatillinen kasvu. Porvoo: WSOY.